中小企業(yè)現(xiàn)代管理論文范文(2)
中小企業(yè)管理論文范文篇二：《試談如何開展中小企業(yè)新項目培訓》
摘要：新項目建設是企業(yè)的創(chuàng)新實踐，通常具有較高的知識含量和技術含量，新項目由企業(yè)員工具體實施，故新項目培訓對于項目建設成功與否起到重要的影響作用。文章通過分析中小企業(yè)新項目培訓存在的問題，以珠三角地區(qū)M 企業(yè)新上ERP 項目為例探討中小企業(yè)如何開展新項目培訓工作，將知識轉移理論運用到企業(yè)新項目培訓實踐中，為同類中小企業(yè)的新項目培訓提供思路。
關鍵詞 ：新項目培訓中小企業(yè)
0 引言
中小企業(yè)的持續(xù)發(fā)展必須適應技術進步或各種新理念的出現(xiàn)，通常企業(yè)通過新項目的形式來試驗新技術或新理念，這些“新項目”主要包括企業(yè)在原來主導產(chǎn)品的范圍內(nèi)為了更新工藝流程或者改進管理流程而新建設或引進的項目，其本身具有較高的知識含量和技術含量。新項目的建設過程必然牽涉到先進工藝與技術設備或者先進管理理念的引進問題，這就迫使企業(yè)務必組織有關人員進行新技術新理念的培訓學習，從而使得新技術、新工藝和新理念在引進后適合企業(yè)并能夠起到推進企業(yè)發(fā)展的作用。
但是當前中小企業(yè)新上項目普遍存在難以被員工順利接受，實施過程中困難重重，投入了不少成本而產(chǎn)生的直接效益不高等問題，加上中小企業(yè)的員工學歷和素質普遍不高，其新項目的培訓更是難上加難。文章以珠三角地區(qū)的M 中小企業(yè)新上ERP 項目為例，運用知識轉移理論探討如何開展中小企業(yè)的新項目培訓，可以為中小企業(yè)以后開展新項目提供參考。
1 中小企業(yè)新項目培訓存在的問題及分析
中小企業(yè)參與市場化的程度比較高，隨著行業(yè)競爭愈演愈烈，中小企業(yè)在產(chǎn)品、技術和信息化等方面加緊開發(fā)投入新項目是其生存并發(fā)展壯大的必經(jīng)途徑。但中小企業(yè)自身存在現(xiàn)代化的管理理念落后，信息化建設不完善，企業(yè)員工素質較低等劣勢，這就大大增加了中小企業(yè)新項目培訓的難度。經(jīng)過筆者對珠三角地區(qū)部分中小企業(yè)的走訪調查和網(wǎng)絡信息資料搜集，總結得出中小企業(yè)新項目培訓存在的問題主要包括以下幾個方面：
1.1 對新項目培訓的重要性認識不足。新項目從本質上充分體現(xiàn)了知識更新、技術更新和科技進步，也就是說企業(yè)的員工基本不具備這方面的知識和技能，培訓是解決這一矛盾的最基本途徑。而有些中小企業(yè)的負責人對引進新項目很感興趣，認為新設備或者新軟件是關鍵，但是一旦要拿出比較多的資金用于新項目的培訓就會猶豫不決。有些員工也認為在日后的工作中總能夠學會如何去做，因而在集中進行培訓時并不認真學習。由此可見，提高企業(yè)負責人和基層員工對新項目培訓的重要性認識，是解決新項目培訓問題的首要任務。
1.2 新項目培訓團隊建設不夠合理。中小企業(yè)的新項目培訓主要在實施初期由供應商派駐培訓人員到企業(yè)內(nèi)部負責培訓及相關咨詢工作，這就對進駐培訓師要求很高，必須對整個項目有全面、清晰的了解，才能夠勝任此工作。但實際情況是供應商的高水平培訓師有限，多數(shù)不能夠完全達到企業(yè)的培訓要求。另外，新項目培訓講師團隊建設過程也常常忽視企業(yè)內(nèi)部講師的參與，導致外部培訓講師離開之后，相關培訓完全停滯。筆者建議在新項目建設初期就設立專門的新項目培訓團隊，由項目培訓工作人員、外聘培訓師、企業(yè)內(nèi)部培訓師共同組成，團隊自始至終跟隨項目的進展情況開發(fā)各類培訓及事務工作，直至新項目完全融入企業(yè)正常運作。
1.3 新項目培訓忽視聯(lián)系企業(yè)實際。中小企業(yè)的新項目通常是從供應商處采購得來，這類項目產(chǎn)品多是在開發(fā)時把眾多企業(yè)共性的內(nèi)容抽象出來形成的，所以在引進之后一定要注意結合自身情況進行具體化處理。同時也就要求新項目的培訓在項目引進之后要進行企業(yè)的培訓需求預測分析，根據(jù)特定的培訓需求調整培訓內(nèi)容。
1.4 多數(shù)新項目培訓只是管中窺豹。新項目的實施通常是涉及到企業(yè)各個部門的系統(tǒng)工程，而新項目培訓也需要涉及到各個部門的眾多員工。中小企業(yè)的通常做法是各個部門僅培訓跟自己部門相關的那部分如何使用或如何理解，表面上看似是節(jié)省了培訓成本也節(jié)省了員工的培訓時間，但這樣做員工只了解自己那部分的工作流程，會影響日后工作中與其他部門的聯(lián)系和協(xié)調性，對于后期項目改進尤為不利。所以，新項目培訓在分析各部門的培訓需求及確定培訓內(nèi)容時，需綜合考慮部門之間的聯(lián)系，使各部門員工經(jīng)過培訓，不僅熟悉新項目中自己部門涉及到的部分，還要了解協(xié)作部門的相關內(nèi)容。
1.5 中小企業(yè)的新項目培訓效果評估不到位。中小企業(yè)新項目培訓評估的最大問題是沒有成熟的評價指標體系可以用作衡量培訓效果，評估方法單一，絕大多數(shù)企業(yè)只是在培訓中以考試的形式來進行，考完后也不再做跟蹤分析。同時，企業(yè)較為重視的是培訓資金投入或如何改善培訓的方法和技術等方面的問題，沒有將精力放在項目培訓評估上面，這些都導致在新項目培訓上的投入并沒有收到預期的回報。筆者建議采用柯氏四級評估模型來評估新項目培訓，第一層次為反應層次，通過問卷調查或者直接詢問的手段獲得學員對新項目培訓的評價;第二層次為學習層次，通過筆試、操作等手段來考察學員對新項目培訓的掌握情況;第三層次為行為層次，通過觀察學員在接受新項目培訓后一段時間內(nèi)完成與新項目相關的工作表現(xiàn)，以判斷培訓的效果如何;第四層次為效果層次，通過新項目培訓后的比較長的一段時期內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營指標來分析新項目實施帶來的收益，進而分析新項目培訓在其中所做出的貢獻。
2 知識轉移理論及其在新項目培訓中的應用
新項目的實施一定少不了培訓，而這種培訓也是知識從一個企業(yè)轉移到另外一個企業(yè)的重要一步。知識轉移是知識從某個人的頭腦中轉移到另一個人頭腦中、或從某個組織轉移應用到另一個組織的過程，它不是隨機的，而是有目的、有計劃的知識共享。知識轉移是雙方共同努力的過程，知識不斷地從源單元經(jīng)過調整、適應，最終成為接受單元的一項制度。在新項目培訓過程中，項目供應商作為源單元通過培訓這種主要方式與接受單元(中小企業(yè))進行知識共享，接受單元(中小企業(yè))將項目供應商的知識應用到自己的組織中去并轉化為自己的知識，這其中的新項目培訓即為知識轉移的過程。
Szulanski 提出知識轉移過程模型，并將知識從源單元到接受單元的轉移過程分為四個階段：初始階段(Initiation)以產(chǎn)生知識轉移需求為起點，指源單元識別可以滿足對方要求的知識;實施階段(Implementa-tion)以做出知識轉移決定為起點，指雙方建立適合知識轉移的渠道，同時源單元對擬轉移的知識進行調整以適應接受單元的需要;調整階段(Ramp-up)以首次將知識轉移投入使用為起點，指接受單元對知識進行調整以適應新的情境;整合階段(Integration)以從知識轉移中獲得滿意效果為起點，指接受單元對知識進行制度化并成為自身知識的一部分。下圖1 即為知識轉移過程模型。新項目培訓也可以對根據(jù)這個轉移過程模型設計培訓總體流程。初始階段，包括成立新項目培訓團隊，雙方合作進行新項目培訓需求分析，培訓項目策劃等;實施階段，包括確定培訓內(nèi)容及課程開發(fā)，培訓教材的開發(fā)，培訓實施計劃制定、培訓教學實施及監(jiān)督管理;調整階段，包括反應層、學習層和行為層的培訓效果評估，培訓課程內(nèi)容的調整;整合階段，包括效果層的培訓評估，新項目培訓資料歸檔等。
知識轉移的目的是影響或改變知識接受者(中小企業(yè))的行為，提高組織的績效水平。為此，須設計一個方案來評價企業(yè)與企業(yè)之間的知識轉移效果，作為對知識轉移的反饋信息，以期不斷改善今后的知識轉移效果。筆者采用柯氏四級評估模型對新項目培訓進行評估，同時將四個評估層次分別嵌入到知識轉移的調整階段和整合階段，作為知識轉移的效果評價。
3 M 企業(yè)新上ERP 項目培訓
M 企業(yè)是一家典型的中小型企業(yè)，主要從事鋁型材的生產(chǎn)制造。公司由兩間廠組成，分別位于珠三角的不同區(qū)域，以前曾使用某一系統(tǒng)數(shù)年，由于數(shù)據(jù)不能共享以及公司規(guī)模不斷擴大，導致許多功能無法實現(xiàn)，且服務無法跟進。2007 年初M 企業(yè)引進同杰ERP-T3 系統(tǒng)，ERP 項目培訓也同時開始。ERP 項目牽涉的面很廣，其實施過程是一個動態(tài)的、持續(xù)的過程，故而ERP 項目培訓也將隨著項目的實施而不斷深入，根據(jù)前面對知識轉移理論的研究，筆者將ERP 項目培訓過程分為初始階段、實施階段、調整階段和整合階段，每個階段又包括一些具體步驟如下。
3.1 初始階段。這一階段以企業(yè)ERP 項目談判達成協(xié)議為起點，繼而產(chǎn)生了知識由源單元(同杰公司)轉移到接受單元(M 企業(yè))的需求。具體包括成立ERP 項目培訓團隊，三方合作進行ERP 項目培訓需求分析，ERP 培訓項目策劃三個主要步驟。
3.1.1 成立ERP 項目培訓團隊。同杰公司在提供
ERP 項目服務之初即委派兩個ERP 系統(tǒng)工程師跟進M企業(yè)的ERP 項目，同時M 企業(yè)設置一名專門的體系專員和兩名內(nèi)訓師跟進本企業(yè)ERP 項目培訓的開展，另外M企業(yè)還聘請了專業(yè)的咨詢公司負責ERP 管理理念變革和流程改造工作的推進以及ERP 項目培訓。這樣，由同杰公司的2 人、M 企業(yè)的3 人、咨詢公司的2 人，共7 人組成了ERP 項目培訓團隊，負責ERP 項目培訓的需求分析、培訓項目策劃、培訓課程及教材開發(fā)、培訓計劃制定、培訓教學實施及監(jiān)督管理、培訓評估等工作。另外，ERP 項目培訓團隊要擔負起前期ERP 項目推行的宣傳工作，讓員工清楚實施ERP 是企業(yè)的必然趨勢，并且ERP 可以給企業(yè)和個人帶來效益和效率的提升，使員工積極接受培訓。
3.1.2 ERP 項目培訓需求分析。ERP 項目培訓團隊首先訪談M 企業(yè)高層管理者了解其對ERP 項目的理解情況，接著訪談各部門中層管理者和業(yè)務骨干對ERP 項目的認識程度，同時向上述兩個層級的管理者了解公司業(yè)務運行現(xiàn)狀和員工素質情況，進而篩選培訓需求。此外，ERP項目培訓團隊設計了ERP 項目培訓需求調查問卷，掌握M 企業(yè)基層員工對ERP 的了解程度，從中篩選基層員工的培訓需求。
3.1.3 ERP 項目培訓策劃。ERP 項目培訓目的十分明確，培訓目標根據(jù)培訓目的進行細化，也可以明確提出來。隨著ERP 項目的進展階段不同，培訓的對象、內(nèi)容和形式都有著顯著區(qū)別。ERP 項目培訓團隊在ERP 項目的不同階段，根據(jù)項目培訓需求預測針對企業(yè)中高層管理者和部門員工設計不同的培訓任務。并且，在實施培訓前培訓團隊結合ERP 項目培訓需求調查問卷，對M 企業(yè)各層次員工進行素質摸底，以便針對不同基礎素質的人員采用不同的培訓方法和考核方法。
?、倥嘤柲康模和ㄟ^培訓使信息化與企業(yè)管理實踐更好的結合，增強企業(yè)各部門的全局觀念，促進企業(yè)內(nèi)部協(xié)同合作，提升工作效率，降低管理成本。
?、谂嘤柲繕耍浩髽I(yè)中高層管理人員深入了解ERP 概念并清晰地了解企業(yè)各項實際業(yè)務在同杰T3 系統(tǒng)中的流程運作;企業(yè)中高層管理人員能通過同杰T3 系統(tǒng)進行業(yè)務數(shù)據(jù)分析和經(jīng)營管理決策;企業(yè)員工精通自己負責的節(jié)點應用，并了解相關部門的節(jié)點應用和整套軟件應用流程;信息部人員掌握整體流程的容錯處理方式。
③培訓周期：2007 年初起至ERP 系統(tǒng)在M 企業(yè)良好運行，不少于1 年。④培訓內(nèi)容、對象及方法：ERP 項目前期階段是概念形成階段，主要對高層管理者進行ERP 原理培訓，可以采用主題研討會的形式開展培訓;在ERP 項目實施初期對中高層管理者和業(yè)務骨干進行業(yè)務流程重組和管理流程變革培訓，對M 企業(yè)ERP 項目小組進行項目管理、實施方法培訓，可以采用講座、討論、案例分析的培訓方法;在ERP 系統(tǒng)上線前，需要對所有使用該系統(tǒng)的人員進行ERP 軟件功能和操作培訓，采用示范和上機操作的培訓方法;在ERP 系統(tǒng)運行期間，需要對系統(tǒng)管理員和維護人員進行ERP 系統(tǒng)配置和數(shù)據(jù)維護方面的培訓，采用上機操作和實際問題處理的培訓方法。
?、菖嘤柦滩模篍RP 項目培訓團隊負責編寫和制作，具體包括：ERP 原理培訓講義;ERP 業(yè)務流程重組和管理流程變革培訓講義;ERP 項目管理培訓講義;ERP 軟件功能操作手冊;ERP 系統(tǒng)配置及維護說明書。
?、蘅己朔绞剑翰捎每率纤募壴u估模型。首先，通過問卷調查向學員了解對新項目培訓的收獲;其次，設計筆試題目、上機操作題目考核學員對新項目培訓的掌握情況;再次，由ERP 項目培訓團隊觀察學員在接受新項目培訓后1個月內(nèi)完成與ERP 系統(tǒng)相關的工作表現(xiàn)及出錯情況，結合前兩個層次的考核做出學員個人參訓結果的綜合判斷。最后，以ERP 項目開始實施至6 個月的企業(yè)經(jīng)營指標數(shù)據(jù)為準，分析ERP 項目實施帶來的收益，并進而分析新項目培訓的在其中所做出的貢獻。
?、吲嘤栙Y源：培訓師資以ERP 項目培訓團隊成員為主，間或聘請ERP 行業(yè)專家授課;培訓場所根據(jù)每次培訓人數(shù)選擇在M 企業(yè)的大、小會議室，會議室里具備培訓所需的基本設施;培訓經(jīng)費由同杰公司、咨詢公司和M 企業(yè)根據(jù)項目及服務合同共同分擔。
3.2 實施階段。實施階段以同杰公司開始將ERP 系統(tǒng)軟件、硬件與公司現(xiàn)有的業(yè)務流程集成起來為起點，同時同杰公司調整自己現(xiàn)有的ERP 系統(tǒng)，以使其適應M 企業(yè)的實際情況。該階段包括確定ERP 項目培訓內(nèi)容確定，培訓教材的開發(fā)，ERP 項目培訓實施計劃制定、ERP 項目培訓教學實施及監(jiān)督管理四個主要步驟，其中培訓內(nèi)容確定和培訓教材開發(fā)可參照ERP 項目培訓策劃。
3.2.1 ERP 項目培訓實施計劃制定。ERP 項目的開發(fā)與投入有周期限制，其項目培訓也需要根據(jù)新項目進展情況開展階段性培訓，培訓內(nèi)容根據(jù)培訓對象的需求不同而不同，例如中高層管理人員培訓以ERP 理論為主，而基層員工培訓則以ERP 技能操作為主。ERP 項目培訓目的明確，需要由一線的技術人員實施培訓教學。
ERP 項目培訓團隊根據(jù)以下13 項內(nèi)容制定完整的培訓實施計劃：培訓目的、培訓目標、培訓對象及類型、培訓內(nèi)容、培訓的組織范圍、培訓規(guī)模、培訓時間、培訓地點、培訓方式方法、培訓教師、考評方式、經(jīng)費投入以及培訓效益效果預期。
3.2.2 ERP 項目培訓教學實施及監(jiān)督管理。ERP 項目培訓團隊不僅要親自承擔并采用適合的培訓方法開展培訓教學，還要擔負起培訓教學管理和監(jiān)督的工作。教學管理工作具體包括安排師資，根據(jù)學員時間安排課程，準備教學進度表、課程表、教學資料和學員守則等教學文件，確保教學設施可用，學員考勤等一系列工作。教學監(jiān)督工作具體包括聽課，收集學員反饋意見，對培訓師的考核鑒定，薪酬的發(fā)放，建立教學質量監(jiān)控體系五項主要工作。
3.3 調整階段。調整階段以M 企業(yè)開始試用ERP 項目為起點，企業(yè)的中高層管理者和基層員工逐漸適應并開始使用同杰ERP 系統(tǒng)。ERP 項目培訓團隊以問卷調查培訓掌握情況、筆試、上機操作考核及培訓1 個月內(nèi)工作表現(xiàn)為依據(jù)，對員工個人的ERP 培訓效果進行評估。如果培訓效果顯示不良，培訓團隊要再次檢查確認培訓需求，及時調整培訓課程內(nèi)容、培訓講師及培訓方法手段等。
3.4 整合階段。整合階段以ERP 系統(tǒng)在M 企業(yè)良好運行為起點，企業(yè)的ERP 系統(tǒng)及相關知識已經(jīng)在M 企業(yè)被員工全面接受，成為企業(yè)運行的一部分。在這個階段，以M 企業(yè)各項經(jīng)營指標數(shù)據(jù)為依據(jù)來評價ERP 項目及培訓的效果。同時，由ERP 項目培訓團隊對本次ERP 項目培訓資料進行整理歸檔，實用性較強的講義印刷成冊供員工日常工作使用。
經(jīng)過以上四個階段的ERP 項目培訓過程，同杰T3ERP 系統(tǒng)在M 企業(yè)從引進開始到后續(xù)培訓、實施、跟蹤都進展的比較順利，到2007 年底該企業(yè)的ERP 系統(tǒng)基本運作正常，順利實現(xiàn)了從舊流程到新流程的轉變，達到了減少工作量，降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)效益和效率的目的。
4 結束語
有效的新項目培訓可以使員工個人獲得最新的技術和理念，提高其對新項目接受的意愿，更大程度地實現(xiàn)其自身價值，同時可以提高企業(yè)的整體工作效率和經(jīng)濟效益。文章將知識轉移理論運用到企業(yè)新項目培訓實踐中，突出了新項目培訓中包含的先進技術和理念的傳遞方式，以區(qū)別于其它常規(guī)的項目培訓。筆者通過對中小企業(yè)新項目培訓存在的問題進行分析，以親身經(jīng)歷的M 企業(yè)新上ERP 項目為例探討中小企業(yè)如何開展新項目培訓工作，可以供中小企業(yè)的新項目培訓作為參考并在此基礎上總結并深入實踐。
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