淺談市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略分析論文(2)
淺談市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略分析論文篇二
《藥業(yè)集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略分析》
[摘 要]當(dāng)前藥品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越嚴(yán)峻，據(jù)最新的國(guó)家有關(guān)政策要求，我國(guó)將有2000多家醫(yī)藥生產(chǎn)廠家在政策管制市場(chǎng)下被淘汰。這些藥品生產(chǎn)集團(tuán)往往是缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)條件達(dá)不到國(guó)家要求，無法在新政策下實(shí)行有效的生產(chǎn)和管理而被取消生產(chǎn)資格的。本文先通過對(duì)藥業(yè)集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略進(jìn)行分析，后提出了相應(yīng)的改進(jìn)對(duì)策，供廣大朋友參考與指導(dǎo)，使其文章存在借鑒性意義。
[關(guān)鍵詞]藥業(yè)集團(tuán) 市場(chǎng)營(yíng)銷 戰(zhàn)略分析
當(dāng)前藥商眾多，萬人爭(zhēng)過獨(dú)木橋，生存形勢(shì)嚴(yán)峻。為了贏得市場(chǎng)，除了生產(chǎn)大眾需求藥品，提高產(chǎn)品質(zhì)量之外，還必須大力提高服務(wù)水平，打造企業(yè)品牌，以品牌樹立市場(chǎng)形象。同時(shí)，藥業(yè)集團(tuán)要具備強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，需要有強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)力量、雄厚的資金實(shí)力和現(xiàn)代化的藥品集團(tuán)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)機(jī)制管理，這就對(duì)當(dāng)前即將被淘汰的藥品集團(tuán)提出了嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)要求。為了能迅速提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，打開被動(dòng)局面，大力拓展企業(yè)藥品營(yíng)銷市場(chǎng)，努力打造企業(yè)品牌是戰(zhàn)勝自我的不二法寶。一個(gè)好的產(chǎn)品可以讓一個(gè)集團(tuán)騰飛，也可以為一個(gè)集團(tuán)迅速打造品牌。
一、現(xiàn)藥業(yè)集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷現(xiàn)狀及存在的問題分析
(1)根據(jù)銷售渠道劃分銷售組織，各部門產(chǎn)品線交叉，內(nèi)耗嚴(yán)重，多產(chǎn)品銷售責(zé)任的落實(shí)得不到保障。主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面是不同的銷售部門之間的產(chǎn)品沒有區(qū)分，按照銷售渠道分為調(diào)撥、處方、OTC三個(gè)部門，但是，產(chǎn)品并沒有在不同銷售部門間嚴(yán)格分開，并且，銷售價(jià)格差別較大，造成彼此之間沖貨嚴(yán)重，影響銷售體系的正常運(yùn)行。另外一方面是公司同一產(chǎn)品出貨渠道多元化。不同的部門、不同的渠道(經(jīng)銷商、供應(yīng)商、銷售人員等)都具有同一產(chǎn)品的公司出貨權(quán)，并且價(jià)格不統(tǒng)一，銷售管理混亂，前方銷售人員無法將精力放在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)上，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)大于外部競(jìng)爭(zhēng)。所以部門之間利益沖突就會(huì)產(chǎn)生巨在內(nèi)耗。
(2)總部缺乏統(tǒng)一營(yíng)銷決策和命令機(jī)制，條塊分割，全國(guó)業(yè)務(wù)無法協(xié)調(diào)運(yùn)作。公司缺乏有效的價(jià)格管理機(jī)制，對(duì)價(jià)格體系的混亂不能進(jìn)行有效的控制。主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：第一個(gè)方面就是：缺乏合理透明的價(jià)格政策，有很多藥業(yè)集團(tuán)對(duì)經(jīng)銷商以及業(yè)務(wù)員缺乏合理透明的價(jià)格政策，有很多相差太大。對(duì)違反價(jià)格政策的行為沒有完善的處罰規(guī)定，由于缺乏現(xiàn)金，對(duì)大經(jīng)銷商的預(yù)付款依賴性比較強(qiáng)，公司高層無法嚴(yán)格執(zhí)行產(chǎn)品結(jié)算價(jià)格政策。第二個(gè)方面就是缺乏對(duì)產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行統(tǒng)一管理的部門，在集團(tuán)中缺乏對(duì)價(jià)格管理的相差部門，主要是通過分線銷售副總一人決定，缺乏全國(guó)性的統(tǒng)籌計(jì)劃，而且管理上也不夠細(xì)致，在當(dāng)前的營(yíng)銷職能部門，都沒有市場(chǎng)價(jià)格管理的職責(zé)和能力。第三個(gè)方面就是缺乏有效的產(chǎn)品價(jià)格管理流程，有很多的藥業(yè)集團(tuán)，缺乏有效的價(jià)格管理流程，銷售結(jié)算價(jià)由總經(jīng)理及分線副總決定，沒有一個(gè)公開透明的價(jià)格高速流程，而且價(jià)格變動(dòng)后，并沒有通知其他經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)人員，無形中加劇了沖貨。
(3)核心產(chǎn)品銷售對(duì)大經(jīng)銷商依賴過重，價(jià)格混亂，對(duì)集團(tuán)生存命脈構(gòu)成威脅。銷售部門高層以三條線經(jīng)理為主，各地區(qū)經(jīng)理受三條線經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，多頭領(lǐng)導(dǎo)問題嚴(yán)重。如下圖所示：
(4)銷售管理模式簡(jiǎn)單粗放，不能適應(yīng)當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)狀況和快速提升銷量的要求。主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：第一個(gè)方面就是大包，這種適于集團(tuán)初期單一產(chǎn)品快速發(fā)展的銷售模式，孤軍作戰(zhàn)，很難在如今的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上體現(xiàn)出集團(tuán)的綜合實(shí)力。第二個(gè)方面就是職能，有很多的藥業(yè)集團(tuán)對(duì)銷售職能缺乏重視，銷售策劃、銷售監(jiān)督等有很多都處在空白的狀態(tài)，這樣就與藥業(yè)集團(tuán)迅速提升銷售規(guī)模和發(fā)展不相匹配。第三個(gè)方面是品牌。伴隨著醫(yī)藥行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的加劇，醫(yī)藥行業(yè)將很快進(jìn)入品牌消費(fèi)的時(shí)代，品牌將勝過渠道網(wǎng)絡(luò)的競(jìng)爭(zhēng)手段，但是，當(dāng)前集團(tuán)內(nèi)部對(duì)品牌的工作基本是處于一個(gè)空白的狀態(tài)。
(5)政策不統(tǒng)一，缺乏規(guī)范管理，銷售人員繼續(xù)投入的信心不足，士氣低落。其主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：第一個(gè)方面就是公司資金支持力度不足。因?yàn)楣窘谫Y金緊張，對(duì)銷售人員的工資、費(fèi)用及返利支付的不夠及時(shí)。醫(yī)院資源流失嚴(yán)重，預(yù)算制銷售人員正常的工資收入無法得到保證，士氣低落。第二個(gè)方面就是沖貨造成很多的銷售人員的利益受到損害。公司價(jià)格政策的不統(tǒng)一、公司對(duì)經(jīng)銷商和自有銷售人員的價(jià)格政策的差異，造成經(jīng)銷商產(chǎn)品低價(jià)沖貨，嚴(yán)重?fù)p害了大部分處方，調(diào)撥業(yè)務(wù)人員的利益。第三個(gè)方面公司培訓(xùn)及銷售銷售支持力度不足。公司對(duì)銷售人員的培訓(xùn)及銷售支持力度不足，銷售人員孤軍作戰(zhàn)進(jìn)行市場(chǎng)開拓，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的醫(yī)藥市場(chǎng)上顯得困難重重。
二、藥業(yè)集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略性分析
(1)初步建立規(guī)范的銷售管理制度，使銷售管理從經(jīng)驗(yàn)式的粗放管理轉(zhuǎn)向標(biāo)準(zhǔn)化的流程運(yùn)作管理，加強(qiáng)對(duì)銷售人員的培訓(xùn)與支持?？梢酝ㄟ^以下幾點(diǎn)入手：
1.初步建立規(guī)范的銷售管理制度。
2.制定標(biāo)準(zhǔn)化核心銷售管理流程。
3.編制細(xì)化的銷售人員工作手冊(cè)。
4.加強(qiáng)對(duì)銷售人員的培訓(xùn)及績(jī)效考核機(jī)制。
5.初步形成重視銷售過程控制，強(qiáng)調(diào)銷售人員的績(jī)效考核，以法治為主的銷售管理規(guī)則。
(2)精心策劃價(jià)格調(diào)整，并逐步統(tǒng)一經(jīng)銷商之間的價(jià)格，穩(wěn)定其市場(chǎng)銷售?？梢酝ㄟ^以下幾個(gè)方面入手：
1.選拔專職骨干，成立專門調(diào)控部門。
2.規(guī)劃從穩(wěn)定價(jià)格、發(fā)展網(wǎng)絡(luò)、弱化經(jīng)銷商、促銷方案與實(shí)施步驟。
3.在嚴(yán)格保密的情況下，實(shí)行全國(guó)協(xié)調(diào)一致的運(yùn)行模式。
(3)采用多元模式拓寬銷售渠道，推動(dòng)銷售模式的全面轉(zhuǎn)型，確保本年度的銷售計(jì)劃的完成。主要有五個(gè)方面的策略：
1.成立招商管理部門，實(shí)現(xiàn)渠道多元化拓展。
2.通過區(qū)域劃分，建設(shè)產(chǎn)品密集分銷網(wǎng)絡(luò)。
3.加強(qiáng)以醫(yī)院和藥店為主的終端促銷管理建設(shè)。
4.強(qiáng)化營(yíng)銷職能部門，加大市場(chǎng)策劃對(duì)銷售的支持。
5.通過終端和公關(guān)的推廣，以產(chǎn)品銷售促進(jìn)品牌提升。
(4)基本完成銷售模式的轉(zhuǎn)型，形成規(guī)范的銷售管理體系，為藥業(yè)集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。要實(shí)現(xiàn)這一銷售管理體系，可以通過以下幾點(diǎn)入手：
1.實(shí)現(xiàn)從大包向以預(yù)算管理制度的轉(zhuǎn)變。
2.加大廣告促銷投入，全面提升集團(tuán)品牌。
3.完善物流、財(cái)務(wù)管理，基本實(shí)現(xiàn)規(guī)范管理體系。
4.強(qiáng)化市場(chǎng)導(dǎo)向的產(chǎn)品研發(fā)，形成合理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。
5.推行客戶化導(dǎo)向、深入終端的市場(chǎng)開發(fā)。
三、小結(jié)
綜上所述，現(xiàn)藥業(yè)集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷存在的不足之處，可以通過初步建立規(guī)范的銷售管理制度，使銷售管理從經(jīng)驗(yàn)式的粗放管理轉(zhuǎn)向標(biāo)準(zhǔn)化的流程運(yùn)作管理，加強(qiáng)對(duì)銷售人員的培訓(xùn)與支持、精心策劃價(jià)格調(diào)整，并逐步統(tǒng)一經(jīng)銷商之間的價(jià)格，穩(wěn)定其市場(chǎng)銷售、采用多元模式拓寬銷售渠道，推動(dòng)銷售模式的全面轉(zhuǎn)型，確保本年度的銷售計(jì)劃的完成、基本完成銷售模式的轉(zhuǎn)型，形成規(guī)范的銷售管理體系，為藥業(yè)集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)等方法來得到很好解決。
參考文獻(xiàn)：
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