海爾張瑞敏個人資產(chǎn)排名情況
海爾張瑞敏個人資產(chǎn)排名情況
今天下午，海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏到大眾報業(yè)集團作了題為《沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)——海爾在互聯(lián)網(wǎng)時代的轉(zhuǎn)型探索》的主題報告，闡述了“黃金圈”法則對互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中企業(yè)的啟示。那么，海爾張瑞敏個人資產(chǎn)多少？張瑞敏占海爾多少股份？張瑞敏資產(chǎn)排名如何？下面小編來告訴大家張瑞敏身家多少錢吧。
海爾張瑞敏個人資產(chǎn)
在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾的管理思維再次突破傳統(tǒng)管理的桎梏，提出并在實踐互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式——“人單合一雙贏模式”，受到國內(nèi)外管理界的關(guān)注和贊譽，張瑞敏也被譽為互聯(lián)網(wǎng)時代CEO的代表。報告中，他結(jié)合海爾的成功實踐，首先分享了對傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代如何轉(zhuǎn)型的思考。他認為，每一個企業(yè)發(fā)展過程中都像一個拋物線，當?shù)搅俗罡叻宓臅r應(yīng)該有“第二曲線”，走第二條路。在經(jīng)歷了名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略后，當前海爾又一次自我顛覆，進入了網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。
張瑞敏說，互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾要實現(xiàn)商業(yè)模式、制造模式和消費模式的顛覆。為此，他們進行了“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”的大膽探索實踐，企業(yè)1萬多管理人員變2000個小微企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，現(xiàn)在已有約200家成為在工商局注冊登記的公司。去年，《海爾：與用戶零距離》成為了2015年哈佛商學(xué)院最受師生歡迎的案例。他表示，融入互聯(lián)網(wǎng)最終目標是從自產(chǎn)自銷到產(chǎn)銷合一，生產(chǎn)滿足用戶的個性化需求的產(chǎn)品。
今天下午14:00，海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏將做主題報告《沒有成功的企業(yè) 只有時代的企業(yè)——海爾的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型探索》。以下為報告實錄：
張瑞敏：
我今天演講的題目是“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”，這個是講的海爾在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時期的探索。
現(xiàn)在中國的企業(yè)是一個非常好的機會，什么機會?過去我們到國外，我們只是一個請教者，因為中國沒有自己的管理思想、管理理論和管理模式，所有的管理都是來自于西方的管理。改革開放以后，我們以西方管理為師才做起來的。但是今天所有的全世界的傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時都面臨著轉(zhuǎn)型，都面臨著非常大的挑戰(zhàn)。
2015年的11月份我到維也納參加了一個國際研討會，我是唯一一個被邀請的企業(yè)家，在這個會上我講了海爾的轉(zhuǎn)型。
海爾張瑞敏發(fā)表的意見
張瑞敏：
在那個會上，我講的內(nèi)容引起了非常大的反響。大家在討論的時候說，按照張先生講的，這個企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代應(yīng)該這樣轉(zhuǎn)型，但是如果這么做的話，原來企業(yè)管理的那套怎么做呢?這個做法是不是太超前、太激進了?這說明了我們從原來的一個請教者變成了至少和他們一起的共同的探討者，或者說比他們還超前一些。
全世界這么大型的企業(yè)，像我們這么探索的還沒有。比如說美國2007年一個叫羅伯遜的人提出來一種叫全體共治或者全員共治，類似于企業(yè)的民主治理。這個人在11月份的時候，我和他在倫敦見了面。我說你這個全體共治有點類似于中國原來的民主管理，但是把企業(yè)完全解構(gòu)之后變成一個創(chuàng)業(yè)平臺，我們比你走得更遠，他說到中國來和我探討一下。
不管怎么樣，他的全體共治從2007年推出來得到美國企業(yè)家的認可之后，到現(xiàn)在8年的時間，現(xiàn)在參與這個實驗的那個最大的企業(yè)就是在網(wǎng)上經(jīng)營鞋子的公司，這是最大的公司，也只有1500人。在美國來講，這個其實很難。
我到美國接觸很多大型企業(yè)，他們說你這個方法不錯，但是我們現(xiàn)在改變很難。為什么?第一，受到了華爾街的壓力。對華爾街的利潤承諾必須實現(xiàn)。第二，把企業(yè)解構(gòu)之后，幾十萬人怎么辦?這是一個非常大的問題，他們覺得這個很難做。從這個意義上講，我們的這個探索走在前面。不管怎么說，方向還是對的。2015年的時候哈佛商學(xué)院把《海爾：與用戶零距離》做成了案例，這個案例成為了2015年哈佛商學(xué)院最受師生歡迎的案例。
我們不被困住，就是說我們這個方向是絕對沒問題的。另外，我說的這個出路絕了，并非絕無出路。簡單地說，傳統(tǒng)時代的管理就叫做線性管理，互聯(lián)網(wǎng)時代的管理就是非線性管理。所謂線性管理，有很多流程告訴你走幾步就告訴你往哪里去，互聯(lián)網(wǎng)時代要滿足用戶的個性化需求，需要你自己去探索。我們的探索可能的意義可能就在這個地方。
今天主要是講兩部分，第一是海爾自我顛覆的“第二曲線”思維及員工價值第一的指導(dǎo)思想。第二，“黃金圈”法則對互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中企業(yè)的啟示。一個重要的指導(dǎo)法則就是“黃金圈”理論。
“第二曲線”來自于查爾斯·漢迪。我在維也納的時候和他一塊兒見面探討過，不管是企業(yè)、個人其實都有個“第二曲線”，每一個人或者每一個企業(yè)發(fā)展過程中都像一個拋物線一樣，當你到了最高峰的時候，你在志得意滿的時候能不能想到應(yīng)該再有第二曲線，再走第二條路。在原來的路走下去，可能就從高峰下去了，有點老子《道德經(jīng)》里面所說的“物壯則老”，這是自然規(guī)律。但是誰在沒有達到第二高峰的時候就找第二曲線、就找第二種思路?這種很難。
他跟我見面的時候說，沒有什么人能逃過第二曲線，沒有誰能逃過S型曲線。唯一不同的就是曲線的長度，有的可能曲線長、高度高，有的可能會短。問題在于什么?成功遮住了我們的眼睛。我在最高峰的時候，我認為我是最好的，我認為我是最高的，我何必要改變，為什么要改變?你走下去，就是下坡路。所以說，對所有的企業(yè)要自覺地找到第二曲線，這是最重要的。
拉里·唐斯寫的《大爆炸式創(chuàng)新》，這算是一個基本的東西。但是拉里·唐斯寫的是在互聯(lián)網(wǎng)時代，他把大爆炸創(chuàng)新劃成“鯊魚鰭”，我們也做過這方面的探討。他把創(chuàng)業(yè)分了四個階段，第一個階段叫奇點階段，在這個階段你發(fā)現(xiàn)一個商機。第二個階段是大爆炸發(fā)展階段，從這個階段開始有點像他的第二曲線，這個叫大擠壓階段。也就是說大家都知道了你這個很好，都進來了，都在這里擠壓。這個非常多，但是會下降。到了這個階段，就叫熵階段，這個就叫沉積了。不能到了熵階段你再等待在那兒，要找第二個新的起點。
張瑞敏：
在互聯(lián)網(wǎng)時代是大爆炸增長，他說了一個特點是“三無”：無章可循的戰(zhàn)略、無法控制的成長、無法控制的發(fā)展。
比如舉一個例子，電商可能比較符合鯊魚鰭，原來沒有人 做電商，這就是奇點階段。馬云到我那兒去，他說全世界達到 一萬億銷售規(guī)模的線下店可能只有一家，但是線上店可以很快 達到這個數(shù)，他說將來達到10萬億，但是將來肯定會進入大擠 壓階段。電商現(xiàn)在競爭也很激烈。從這個角度講，所有的企業(yè) 其實都逃不過這個，問題在于你怎么最早地自我發(fā)現(xiàn)進到第二 曲線，或者是說找到一個大爆炸式增長的機會，但是同時要盡 快找到新的起點。
海爾自己的發(fā)展過程。從1984年我們開始創(chuàng)業(yè)，到現(xiàn)在是 31年，我們基本上每7年有一個戰(zhàn)略發(fā)展期，到2012年是第五 次發(fā)展，叫網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，這個奇點還沒有到。在這個過程當中 ，我們當然不是非常有意識地，基本上根據(jù)當時的市場盡快地 進入到第二曲線。
比如名牌戰(zhàn)略的時候，很多企業(yè)在擴大產(chǎn)量，但是我們當時就 覺得應(yīng)該抓質(zhì)量，所以說當別人做產(chǎn)量下坡的時候，我們抓質(zhì) 量開始上來。等著別人都開始抓質(zhì)量，我們就開始做多元化戰(zhàn)略。當時很多人說，我們要做專業(yè)化，不做多元化。當時喊這 個口號的實際上現(xiàn)在沒有一個不做多元化的，都在做多元化。 簽訂WTO之后入關(guān)，我們又開始轉(zhuǎn)到國際化戰(zhàn)略。轉(zhuǎn)到國際化 戰(zhàn)略的時候，我們和其它企業(yè)很大的不同是，其它的企業(yè)“出 口創(chuàng)匯”，我們定的是“出口創(chuàng)牌”。因為這種戰(zhàn)略思維，我 們就把它做上去。
說起來中國企業(yè)到現(xiàn)在為止，在國際上真正地成為國際名牌的不多。比如說家電，國際機構(gòu)統(tǒng)計的中國的家電產(chǎn)品在國際市 場上占比銷量占有49%，差不多一半，但是打著中國品牌的不到3%，很多產(chǎn)品給別人做定牌。說到家很簡單，做定牌現(xiàn)金流 沒有問題，利潤也沒有問題，但是真正做世界名牌很難。國際上有一個規(guī)律叫做一個名牌在某國之外也創(chuàng)成名牌，至少要賠 八年錢。為什么賠八年，我們能不能打破這個規(guī)律?我們在美 國賠了九年，九年就不賺錢。從兩頭來說，第一是研發(fā)體系、市場開發(fā)，后面的是市場營銷網(wǎng)絡(luò)你都沒有，很多錢花了之后 都看不見。這是很多中國企業(yè)沒有出去創(chuàng)牌的很重要的原因， 就是利潤。我們自己這些年在國際市場上也賠了很多很多錢，現(xiàn)在我們的利潤率大概在7%，我們最低的時候只有1%，賠的錢不是一百億，可能更多。但是這個很重要，有沒有想辦法進到 這個新的曲線?沒有這個堅定意識肯定不行。
張瑞敏：
我和查爾斯談的時候，為什么在這個時候做?還沒到這個位置的時候，你的收入、利潤都非常豐厚，你在這兒做有利潤基礎(chǔ)。包括我剛才所說的國際化，我賠了那么多錢，但是多元化戰(zhàn)略掙了這么多錢，能賠得起。我們銷售到美國，一個美國的經(jīng)銷商銷了我們的產(chǎn)品之后說銷得很好，就找到我們說打他的牌子。第一，可以給你提價。第二，可以給你銷售得更多。我說不可能，我寧肯再賠多少錢，也不能失去這個品牌。
員工價值第一指導(dǎo)思想與第二曲線是相輔相成的。要做第二曲線，人是第一位的。名牌戰(zhàn)略大家都知道砸冰箱的那個情節(jié)。只要引進先進的設(shè)備就出產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，實際上高質(zhì)量的產(chǎn)品是高質(zhì)量的人干出來的，人的素質(zhì)不高，產(chǎn)品質(zhì)量不會高的。我們首先的是解決員工的意識問題。
當時中國引進日本的全面質(zhì)量管理，我對日本的全面質(zhì)量管理在這之前還真是研究過很多。當時我覺得中國要引進日本的全面質(zhì)量管理，關(guān)鍵解決員工的思想問題。當時有的中國領(lǐng)導(dǎo)人說我們有搞運動的經(jīng)驗，日本搞全面質(zhì)量管理搞了這么多年，我們可能會很快把它搞起來。作為全面質(zhì)量管理的運動可能很快把它做起來，但是沒有深入到人心。全面質(zhì)量管理很重要的一點是人的素質(zhì)要高，再就是下一道工序是用戶，不是一部分人的素質(zhì)高，是所有人的素質(zhì)都要高。員工把不合格的產(chǎn)品砸毀，不代表著質(zhì)量就好了，代表著員工要認識到不合格的產(chǎn)品不能出廠。
多元化戰(zhàn)略階段，我們兼并了那些工廠之后，這個案例成為第一個進到哈佛商學(xué)院的案例，這是1998年，后來哈佛商學(xué)院又收到了很多海爾的案例，其實都是以人為中心。當時我跟他們的人說：中國的企業(yè)在國際上不行，為什么要收進我們的案例?他說同樣的模式在不同的企業(yè)產(chǎn)生不同的影響，原因在什么地方?在于人。有的企業(yè)的人非常好，企業(yè)文化很好，他接受了之后就把它做得很好，有的企業(yè)文化不好就做得不好。
所以同樣的管理方法在不同的企業(yè)產(chǎn)生不同的效果。當時這個案例叫“吃休克魚”，是當時我們把不好的企業(yè)收購了以后，派了三個人去，就把那個企業(yè)救活，他們對這個很感興趣。我自己干了三十多年企業(yè)，得出來的是“企業(yè)即人，人即企業(yè)”。所有的企業(yè)用再先進的設(shè)備、再優(yōu)良的資產(chǎn)，都不會增值，要增值只有靠人。老百姓有一句通俗的話叫“死店活人開”。
我們原來的員工數(shù)不到800人，現(xiàn)在6萬人，銷售額原來348萬，現(xiàn)在是2007億元，我到這個行業(yè)的時候是資不抵債147萬元，不是虧損147萬元，應(yīng)該是一個破產(chǎn)的集體所有制的小廠，現(xiàn)在是利潤150億元。線上交易額原來沒有，現(xiàn)在548億元。在國際市場上，全球白色家電連續(xù)6年被評為第一品牌，這是從2009年開始的，現(xiàn)在占有率已經(jīng)到了10.2%。
張瑞敏的演講內(nèi)容
張瑞敏：
我個人感覺到在轉(zhuǎn)型或者發(fā)展過程中是不是都以“黃金圈”理論來指導(dǎo)自己?三個同心圓，最中間的是Why，再外面是How，再外面是What，我們認為是自內(nèi)向外，而非自外向內(nèi)，應(yīng)該先以這個Why為什么考慮，而不是從外面What是什么向內(nèi)考慮。簡單地說，我為什么不能改變呢，我為什么一定是現(xiàn)在這個狀態(tài)呢?如果從是什么考慮，那么就是說我現(xiàn)在已經(jīng)是世界第一，何必要變化呢?
比如柯達，柯達已經(jīng)是當時膠卷的第一，但是轟然倒塌，我覺得它是從是什么考慮。其實它是最早發(fā)明數(shù)碼相機之一的，在數(shù)碼相機不賺錢的情況下，受到華爾街壓力，又回來做膠卷。其實我們也參與過這些項目，當時數(shù)碼相機一年增加100萬像素。但是它最后還是想做膠卷，最后就完了。
三個同心圓如果從內(nèi)向外思考的話，一定先考慮為什么不能改變呢。要改變的思路一定是怎么去實現(xiàn)、怎么去做，一定有成果來檢驗，做了之后是什么成果，這個成果是不是當時所想像的?它一定是這么一個邏輯關(guān)系。再就是Why為主旨的閉環(huán)優(yōu)化。從Why開始就想想第二曲線在哪里，于是再變，因此這個永遠在循環(huán)。這是西蒙·斯涅克的一本書。這里頭說明什么?還是取決于領(lǐng)導(dǎo)人你自己的思路是什么。
喬布斯有一句非常非常有名的話，就是“活著就是為了改變世界”。其實這個一般人做不到，至少我做不到。但是活著改變自己總歸是可以吧?你的生活或者事業(yè)上，很重要的一點是活著就要改變自己。
下面從三個同心圓的Why開始講起。為什么要改變，為什么要顛覆傳統(tǒng)模式?我們實實在在面對的是：商業(yè)模式的顛覆、制造模式的顛覆、消費模式的顛覆。商業(yè)模式、制造模式、消費模式都要被顛覆的話，傳統(tǒng)的模式還有什么不能顛覆呢?都要顛覆。商業(yè)模式的顛覆，傳統(tǒng)的商業(yè)模式就是分工式，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)就是分布式。制造模式，傳統(tǒng)的就是大規(guī)模制造，互聯(lián)網(wǎng)就是大規(guī)模定制。消費模式，原來是產(chǎn)品經(jīng)濟，互聯(lián)網(wǎng)時代就是體驗經(jīng)濟。最后一個是為什么的結(jié)論。
張瑞敏：
傳統(tǒng)時候經(jīng)典的東西就是分工式的，分工式的鼻祖就是亞當·斯密的國富論，國富論被稱為西方經(jīng)濟界的《圣經(jīng)》，國富論顛覆的就是分工論的基礎(chǔ)。翻開《國富論》的第一章就是分工，舉了一個例子就是別針，一個人把所有工序做下來一天做不了一根，如果流水線，一天可以做上千根。西方工業(yè)文明差不多200年，《國富論》1776年3月首版，1776年7月4日是美國的獨立日，這是1776年發(fā)生的兩件大事。
以《國富論》為基礎(chǔ)，科學(xué)管理之父泰勒、組織管理之父德國人的馬克斯·韋伯、現(xiàn)代經(jīng)營管理之父亨利·法約爾把它發(fā)展得很好。泰勒把《國富論》的分工理論發(fā)展到極致，1911年他出了分工管理的科學(xué)管理的原理，他要做的是時間動作的研究，把所有的時間動作分解到最細，最后每個人在生產(chǎn)線分開，第一個做到非常成功的就是福特的汽車。
當時福特汽車和別人競爭，說一定要使每架汽車的售價低于500美金，汽車最低的時候大概達到了370美金，一下子把所有的汽車競爭倒了。原因在于什么地方?原因在于它是第一個在汽車上用了生產(chǎn)線，老百姓得到了實惠，它工人的工資也是最高的。組織理論之父是馬克斯·韋伯，亨利·法約爾保證了流水線，保證了科層制組織。現(xiàn)在到車間看還是流水線，到管理部門看還是科層制組織。
互聯(lián)網(wǎng)時代就不同了，為什么?互聯(lián)網(wǎng)的零距離“去兩化”，去中心化和去中介化?，F(xiàn)在沒有中心，誰都想成為中心，因為互聯(lián)網(wǎng)來了。在網(wǎng)上誰都可以自己來做。就像現(xiàn)在的新媒體：所有人對所有人發(fā)布。所有人對所有人發(fā)布，誰都是發(fā)布者和聽眾。
在企業(yè)也是一樣，給每一個員工充分發(fā)揮的空間。去中介化，本來有很多的中介的管理層，現(xiàn)在既然是零距離，中介何必要要?比如海爾原來有一千多人的評價機構(gòu)，專門評價我們在社會上的工作人員你給客戶服務(wù)得怎么樣，然后評價誰是高誰是低，由此還決定他的薪酬?，F(xiàn)在一千多人全部取消，讓用戶評價就算了。比如說物流，原來銷售的時候打電話問用戶他給你送的貨怎么樣，現(xiàn)在不用了，按約送達，超時免單，定的七點鐘送達，超了時就免單了。在最厲害的時候，有的用戶要求凌晨兩點送到，他希望你送不到，送不到就不用付款了。用這個辦法，把所有人都逼起來，你不要想這么多了。
張瑞敏：
將來發(fā)電的方式，應(yīng)該是分布式的。前兩個月寫《第三次工業(yè)革命》的里夫金到海爾去，他說反對奧巴馬把美國西北建成一個非常大的風(fēng)力發(fā)電廠，他認為那是錯誤的，他認為現(xiàn)在的發(fā)電就應(yīng)該是這種分布式的，隨便一個家庭家里一個太陽能，因為有互聯(lián)網(wǎng)，可以把電聯(lián)到電網(wǎng)上，多了就輸?shù)诫娋W(wǎng)上，少了就從電網(wǎng)上下來，而且他還問我希不希望和他們一塊兒到歐洲搞這么一個項目。同時他說中國的國家領(lǐng)導(dǎo)人跟他談過，他認為互聯(lián)網(wǎng)+三樣?xùn)|西：能源、通訊、交通，這才叫互聯(lián)網(wǎng)+。
我說你說的也許是對的，因為從宏觀戰(zhàn)略上看就是這樣，但是對中國來講，現(xiàn)在最重要的是互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)的轉(zhuǎn)型。中國是一個制造大國，如果中國的制造業(yè)不能夠轉(zhuǎn)型，不能夠和互聯(lián)網(wǎng)連起來，不能互聯(lián)網(wǎng)化，中國的工業(yè)就完了。我們的房子上也裝了這么多太陽能板，如果現(xiàn)在的工業(yè)沒有發(fā)展起來，沒有在互聯(lián)網(wǎng)過程當中跟上，你這個發(fā)的電不管再怎么分布式能源，供給誰?工業(yè)不需要了，你供給誰?他說也是?，F(xiàn)在一定是把傳統(tǒng)工業(yè)改造到互聯(lián)網(wǎng)上。
制造模式的顛覆。原來我們就是大規(guī)模制造，現(xiàn)在就是大規(guī)模定制。大規(guī)模制造首先提出來的是英國的經(jīng)濟學(xué)家李嘉圖，他提出來每個國家都有比較優(yōu)勢，以比較優(yōu)勢的理論為基礎(chǔ)，你的國家在這個方面有比較優(yōu)勢，你就在全世界發(fā)揮你的優(yōu)勢，不可以賺到更多的資源，賺到更多的東西嗎?中國改革開放的時候就是比較優(yōu)勢，我的比較優(yōu)勢是勞動力成本很低，資源很便宜。當時有很多人還提出來兩頭在外(原材料在外、銷售市場在外)，我們就是加工。中國剛開始通過這種方式發(fā)展起來，發(fā)展得非常神速。
現(xiàn)在全世界可能打破了這種優(yōu)勢，過去等于三塊：以中國為主的加工企業(yè)給了美歐這種消費國家，然后中東、俄羅斯這種資源國提供給中國資源，變成這么一種循環(huán)，現(xiàn)在美國頁巖氣有了之后，也不需要你這么做了。
“全球化的下一個趨勢是洲際化”，這是歐盟開會時的一句話。為什么從“全球化”又縮到“洲”?歐盟比中國一半大一些，所謂的“洲際化”就是它一個國家還不如中國的一個省大，所以一個洲際化就和中國一個大國一樣。原因在什么地方?把大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制。
用戶有一個個性化需求，如果要供給你的話，要到中國外包，三個月以后給你，可以不可以?不可能。所以說，洲際化就是為了滿足大規(guī)模定制。美國的GE把在中國南方生產(chǎn)的熱水器、洗衣機都搬回到美國去，而且他還在美國的報紙發(fā)表過一篇文章，說搬回去的比在中國制造的更有競爭力，成本還會更低。所謂成本就是當?shù)刂圃?。題目非常刺激，題目叫“讓中國制造一邊去吧”。
消費模式的顛覆，就是從產(chǎn)品經(jīng)濟到體驗經(jīng)濟。傳統(tǒng)經(jīng)濟就是一個產(chǎn)品經(jīng)濟，企業(yè)有很多供應(yīng)商，企業(yè)把供應(yīng)商的零部件、原材料變成產(chǎn)品之后，就給各級分銷，給到一級分銷商、二級分銷商，最后到商店，由商店再到顧客。在這個里頭，所有的顧客不知道全部市場的信息，他的信息是不對稱的，所以說你說的好，我就接受你的。所以說，誰是標王誰就可以占便宜。
但是到體驗經(jīng)濟的時候，用戶參與了設(shè)計、參與了迭代，把我的需求讓你滿足，這是用戶體驗的迭代。在歐洲出來一個新詞叫“換商經(jīng)濟”，用戶只是在鼠標上決定他的需求，原來是品牌效應(yīng)，我有品牌就行了?，F(xiàn)在我在網(wǎng)絡(luò)上感覺你這個品牌不好，隨時就可以換，一秒鐘就可以換，當然我說的并不代表現(xiàn)在的電商，電商可以去掉這些渠道，但是電商還不能解決用戶的體驗問題，用戶只是更好地去進行選擇。
為什么的結(jié)論，就是一開始我說的“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。這是古希臘的哲學(xué)家赫拉克里特的一句話：人不能兩次踏入同一條河流?；ヂ?lián)網(wǎng)時代改變得特別快。比如道瓊斯指數(shù)500有個評價，當時的企業(yè)平均壽命是60年，現(xiàn)在是20年。為什么?發(fā)展越快倒閉的時間越快。就是因為你不能很好地適應(yīng)這個時代。企業(yè)應(yīng)該隨著時代不斷地變化。
雞蛋從里邊打開，一定是新的生命;從外面打開，一定是人們的食物。這個雞蛋可以說是兩個意思，一是代表這個企業(yè)能不能重新孵化，能不能挑戰(zhàn)自我重新孵化出新的生命?二是在企業(yè)里頭的每一個員工，你能不能成為一個創(chuàng)業(yè)者孵化出來?當然，如果企業(yè)的員工不能孵化出來，更多不是他個人的責(zé)任，而是你沒有給他合適的溫度和濕度。對企業(yè)來講，合適的溫度和濕度不能去等待，你只能自己去創(chuàng)造。
張瑞敏：海爾發(fā)展方向是企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化
第二個圈是怎么做。海爾自己創(chuàng)造的是：企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化。搞好兩部分人就行，一是外部的用戶，二是內(nèi)部的員工。原來科層制有非常多的層級。前幾年我到美國的一個很大的企業(yè)去，它是國際化非常大的公司，我說你的企業(yè)有多少層級，他說有14層，我說你5年升一層的話，到退休肯定升不到最上面一層。企業(yè)越大，科層制的層級越多。
員工創(chuàng)客化，每個員工成為創(chuàng)業(yè)者，顛覆了過去傳統(tǒng)的雇傭制。過去雇傭來員工就是聽命于我。每個用戶的個性化得到滿足，顛覆傳統(tǒng)經(jīng)濟的產(chǎn)銷分離制。針對傳統(tǒng)經(jīng)濟的內(nèi)容，用企業(yè)內(nèi)部變革，把它顛覆掉，最后就是共創(chuàng)共贏。
企業(yè)過去基本是零和博弈，我只管我的利益。比如說供應(yīng)商來了，誰的便宜我要誰的，你的死活我不管。我曾經(jīng)接觸過GE的一個高層，我說你在全世界搞代工，你把別人的利潤壓得很低很低，我說你壓死了怎么辦?他說壓死了還有別人上。我說你很不道德。他說我很道德，壓死了以后到墓地上給他獻上一束鮮花。
共創(chuàng)共贏和過去的零和博弈不一樣，使得所有在上面合作的各方都能夠得到利益。其實像寫《君主論》意大利人馬基雅維利有一句話說得非常好：如果做一件事情，不能使所有參與的各方都能夠得到利益，那么這件事不會成功。即便成功，也不會持久。我覺得共創(chuàng)共贏、互聯(lián)互通可能應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)時代很重要的一個內(nèi)容。
企業(yè)的平臺化。科層制顛覆為網(wǎng)絡(luò)化，企業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點，企業(yè)從出產(chǎn)品轉(zhuǎn)為出創(chuàng)客。企業(yè)原來就是一個金字塔式的，現(xiàn)在把它變成一個網(wǎng)絡(luò)化，和外界連起來，內(nèi)部也互相連接起來。這個連接起來之后，企業(yè)的定性改變成什么?把企業(yè)從原來的一個內(nèi)部以自我為中心的組織變成互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點。這一點非常重要。
打個比方說，企業(yè)就是一臺電腦，這臺電腦如果連入互聯(lián)網(wǎng)無所不能，這臺電腦很強大、脫離互聯(lián)網(wǎng)，你一事無成。企業(yè)現(xiàn)在也是一樣，如果我連接到互聯(lián)網(wǎng)上，我會得到各種資源互聯(lián)互通。美國人寫的《維基經(jīng)濟學(xué)》里頭有一句話說得很好：世界就是你的研發(fā)部。我就把它改了一下，我說“世界就是我的人力資源部”。你這個人力資源不管有多少好的，都可以在全世界找到，為什么自我為中心呢?
企業(yè)如果變成互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點，企業(yè)內(nèi)部的人就從出產(chǎn)品轉(zhuǎn)為出創(chuàng)客。企業(yè)的這些人不是在這里聽命你出來多少產(chǎn)品，我是要變成創(chuàng)客的。這個也很具體的例子，很普通的85后的員工出來之后自己創(chuàng)業(yè)。所以，我覺得我們國家提的“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”真的是一個非常重要的創(chuàng)意，我們提的“人人創(chuàng)客”，每個人都成為創(chuàng)業(yè)者。
2006年獲得諾貝爾獎的獲獎?wù)甙５旅?middot;費爾普斯寫了一本書《大繁榮》，他說國家層面的繁榮源自于民眾對于創(chuàng)新過程的普遍參與，就是民眾都要參與這個創(chuàng)新過程。美國的發(fā)展非?？欤矣X得硅谷起了很重要的作用，每個人都可以參與創(chuàng)業(yè)，如果沒有這個創(chuàng)業(yè)、沒有這個創(chuàng)業(yè)精神、沒有這個創(chuàng)業(yè)氛圍，其實國家很難真正繁榮。他另外還說了一句話就是：現(xiàn)代經(jīng)濟的基礎(chǔ)就是創(chuàng)新體制的有效運轉(zhuǎn)。
沙特富吧?沙特是現(xiàn)代生活，但是它不是現(xiàn)代經(jīng)濟，因為它沒有創(chuàng)新體制的有效運轉(zhuǎn)。沙特原來的財政收入是2600億美金，今年只有1600億，一下子減少了1000億，現(xiàn)在油價不能比水還便宜，都要提，那么多福利也要沒了。為什么?靠資源吃飯并沒有創(chuàng)新保證。
我們是所有的員工沒有上級，你來了不是聽命于你的上級的，每個人都可以出來創(chuàng)業(yè)，幾個人也可以出來創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)的過程可以整合全球的資源進行做。
科層制顛覆了以后變成了什么?使得所有的人變成網(wǎng)絡(luò)化，沒有上下級體系，沒有上下級的三類人，第一類叫平臺主，第二類叫小微主，第三類叫創(chuàng)客。
平臺主不是你管多少人，而是這個平臺上有多少人創(chuàng)業(yè)，你的任務(wù)就是服務(wù)員，是保證這些創(chuàng)業(yè)團隊能夠創(chuàng)業(yè)成功。小微主就是每一個創(chuàng)業(yè)團隊，你的任務(wù)就是怎么樣整合資源，真正把你的團隊做起來，最后員工不是一個聽命于上級指令的執(zhí)行者，而是變成一個創(chuàng)客。
變成這么一種組織就變成一個開放的了，誰行誰就來干，所以這個資源就不再限于內(nèi)部。諾貝爾獎獲得者科斯有一個科斯理論，他有一個很著名的理論叫邊界理論，邊界可大可小，大和小取決于你企業(yè)內(nèi)部所做的事，你做的東西比別人貴，你就不要做了。如果你內(nèi)部的管理費用比外部的交易成本要低，你就擴大你的邊界。為什么?
別人做一臺賺一塊錢，我賺十塊，你為什么不擴大呢?但是這個科斯的定律有一個很大的問題就是所有的邊界的擴大和縮小，都取決于企業(yè)內(nèi)部的員工的素質(zhì)。如果把全球的資源為我所用，能找到最多的資源進來，我就不需要這樣了，因此互聯(lián)網(wǎng)帶來的企業(yè)從有邊界變成無邊界，因為你各種資源找來之后都可以做。
我們做了一個投影儀，有幾個員工在網(wǎng)上看到很多孕婦有抱怨，說是懷孕之后坐在沙發(fā)上看電視很不舒服，能不能躺在床上看天花板。他們統(tǒng)計了一下，覺得這個需求還挺大，于是他們找資源。這幾個人創(chuàng)業(yè)不像過去寫報告給企業(yè)，你自己愿意做就做吧，企業(yè)沒有資源給你，就自己在網(wǎng)上尋求資源。這個技術(shù)誰有?美國硅谷有。我們可不可以合作?美國硅谷說沒問題，問題是你有多大的需求量，小的話就算了。將來這個市場空間很大，(硅谷的資源)就來了。再就是這里頭有一個關(guān)鍵零部件做不了，唯一能做的就是美國德州儀器，最后由武漢光谷生產(chǎn)。
他們找來了風(fēng)投，風(fēng)投已經(jīng)投了，現(xiàn)在已經(jīng)更新了幾代，再往前做不是僅僅做硬件，可能和影片發(fā)行連接起來。這個資源的連接，將價值鏈又連到一起。所以，互聯(lián)網(wǎng)帶來的會打破經(jīng)濟學(xué)的一個非常重要的規(guī)律，經(jīng)濟學(xué)原來的傳統(tǒng)規(guī)律一定是邊際效應(yīng)遞減，每一臺最后的收益一定是遞減，但是互聯(lián)網(wǎng)帶來的可能會做到邊際收益遞增。為什么?邊際成本會趨向于零，再就是我不需要這個產(chǎn)品，圍繞這個產(chǎn)品周圍的用戶會產(chǎn)生很多新的價值。為什么很多產(chǎn)品到最后硬件不要錢了，但是也可以會賺錢。
德魯克說21世紀的企業(yè)都應(yīng)該做到讓每個人都是自己的CEO。如果讓每一個人都是自己的CEO，那么就必須給他創(chuàng)造一個他可以創(chuàng)造的空間。
員工創(chuàng)客化過去傳統(tǒng)的就是“選育用留”，現(xiàn)在很多公司人力資源還是這四個字。“選”就是選來非常優(yōu)秀的人，選來之后進行培育，培育完了之后進行使用，讓他鍛煉提高，最好的設(shè)法讓他留下來，基本上是這個流程?，F(xiàn)在我們有一個動態(tài)合伙人制，八個字“競單上崗，按單聚散”，“單”是項目，誰有能力誰上。在內(nèi)部做的時候，按單聚散，你能夠行就留下來，你不行就另換人。這個和原來的制度完全不一樣了。
哈維斯說所有的激勵機制主要是兩條，一是參與約束，二是激勵相容約束。參與約束是每個人都愿意參加，不是你逼著他參加。二是激勵相容約束，做的貢獻和得到的報酬，與集團的目標以及集團要得到的利益是一致的。
改革開放以后，最符合這個的就是聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制。聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制很簡單的是“先國家后集體，剩下是自己的”。不管打多少糧食，交給國家和集體的是定數(shù)，剩下的不定數(shù)是我的，你下地沒人管他，他會起早貪黑。我們這個也是這樣。沒有人逼你，你一定要競單上崗，但是這個單會很有誘惑力，也很有挑戰(zhàn)性?，F(xiàn)在到海爾來的，也有在外面創(chuàng)業(yè)很不錯，也賺了不少錢的，他自己寧肯來這里挑戰(zhàn)一次。
我們把每一個人叫做能量球，這是量子管理學(xué)，是丹娜·左哈爾提出來的。她個人認為這是東方文化和西方文化最大的不同，西方往往切割來分細化，越做越細，東方哲學(xué)往往整體地看問題。西醫(yī)一定把很多東西分到最細，中醫(yī)一定是辨證施治。她這個和牛頓的力學(xué)完全不一樣，她說量子有很多能量球組成，這些能量球互相碰撞不會離開，會融合。融合之后又會產(chǎn)生新的事物。原子互相碰撞之后不會融合又會跳回來，又會獨立地存在，那是什么?秩序。
傳統(tǒng)管理就是牛頓的這個秩序。但是左哈爾的量子管理學(xué)在世界上推的也很多，實際上就是讓員工充分發(fā)揮自己的腦力碰撞之后，融合成一種新的東西。我們總結(jié)出來叫“三自”：自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動。你自己發(fā)現(xiàn)了市場的機會，可以確定一個新的方向、目標。剛才說的投影儀就是幾個員工創(chuàng)業(yè)，然后在全球資源中自組織。過去一定是他組織，他組織一定聽命于別人，自組織是自己推進的。自驅(qū)動，沒有領(lǐng)導(dǎo)來管你，誰來管你?市場，市場的效果就是用戶。
張瑞敏：財務(wù)、人力、法務(wù)、信息管理這些部門的壁壘取消掉，整合成共享平臺
員工一變，傳統(tǒng)的職能部門比如財務(wù)、人力、法務(wù)、信息管理這些部門的壁壘取消掉，整合成一個平臺叫共享平臺，這個平臺要起到活而不亂。改革就是一抓就死、一放就亂，一抓又死。
驅(qū)動平臺是事先算贏，而不是事后算賬。我們把它不應(yīng)該成為溫度計，而成為溫控器。這個房間里頭可能是35度，你告訴我不是35度，是35.2度，對我來說沒意義。我要的這個房間一定是25度或者是23度，最適宜人坐在這兒的溫度，你的任務(wù)就是調(diào)整到這個溫度，至于怎么調(diào)節(jié)，那是你的問題。所以說，很多部門是溫度計，不是溫控器。
美國管理大師德魯克90歲高齡的時候，美國一個部門邀請他做一個報告，他坐在輪椅上，大家擔心他坐不穩(wěn)。當他坐穩(wěn)了之后，全美的CEO豎起耳朵來聽德魯克要說什么話，德魯克說的第一句話是：你們企業(yè)里最不懂企業(yè)的人就是CFO(首席財務(wù)官)。大家都覺得很詫異。最懂企業(yè)運營的就是首席財務(wù)官，他怎么會成了最不懂的了?德魯克所說的非常有道理，企業(yè)要的是未來，不是過去。首席財務(wù)官他非常清楚的是過去，而不是未來。
這就是我說的你到底是溫度計還是溫控器。我們做了共享平臺和驅(qū)動平臺，給小微提供服務(wù)，就是用戶付薪的原則。你變成了創(chuàng)業(yè)團隊，不要再依靠公司來開錢，必須由用戶來付新。要么解散，解散的損失算你的;要么你覺得他可以，你自己掏錢。最多的有掏5萬、8萬的，最多的一個平臺主掏了20萬借給他們，他們所有的壓力很大，做不上的話這個錢誰給他還?借錢的人想的是借的私人的錢，一定得想辦法把這個錢還上去。
古希臘歷史學(xué)家修昔底德有一句話說的很好，驅(qū)動人類活動有三大要素：第一是恐懼、第二是榮譽、第三是利益。過去我們企業(yè)里頭一個員工的恐懼、榮譽和利益都來自于他的上級，我就討好上級就行了。但是現(xiàn)在對不起，你所有的這一些都是用戶說了算。所以用戶點贊你，可以，你會得到榮譽;用戶如果差評你，你可能會得到恐懼。當然，用戶最后給你的評價很好，用戶付薪，你這個可能得到的薪金很多，當然我說的是創(chuàng)造了價值。
價值在哪里?我們把傳統(tǒng)的損益表改成共贏增值表。傳統(tǒng)的損益表第一欄是收入，然后就是成本和費用，收入減去成本和費用，再減去稅之類的，得到的就是利益。我現(xiàn)在要求的重要的是用戶增長，最后有邊際效益。原來的損益表只對著產(chǎn)品，現(xiàn)在要對著用戶。
張瑞敏：顛覆的切入點是從用戶轉(zhuǎn)化為創(chuàng)客，創(chuàng)用戶最佳體驗
再就是用戶的個性化。從顧客轉(zhuǎn)為用戶，從交易的重點到交互的節(jié)點。其實傳統(tǒng)時代的企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)是不同的，傳統(tǒng)時代是顧客，但是互聯(lián)網(wǎng)時代要的是用戶。顧客和用戶是不一樣的，顧客是匿名的，用戶是有名的。過去產(chǎn)品出來一百萬產(chǎn)品賣給了一百萬個顧客，但是顧客對我有什么意見，我不知道，我也不需要知道，我給了經(jīng)銷商，經(jīng)銷商賣掉就算了。但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，因為要滿足用戶的個性化需求，一定要讓他參與，他們一定要有意見。這是不一樣的。顧客就是交易的終點，一手交錢一手交貨沒關(guān)系了，但是用戶是交互的節(jié)點。
雷神游戲筆記本就是當時三名85后的小伙子自己出來創(chuàng)業(yè)，成立了之后大概經(jīng)過兩年的時間，就從原來在市場上占有零到現(xiàn)在成為這個行業(yè)最大。所有的這些都是因為用戶的參與，他找了用戶的幾十萬條意見來改進，再往前做怎么做?再往前要做到軟的部分去了，這里頭可能有很多資源會參與進來，當然風(fēng)投可能也已經(jīng)投了兩輪。
一個案例是智慧烤箱，這個烤箱不是烤什么東西賣給用戶，用戶去烤就算了。現(xiàn)在的烤箱是一下子集聚了很多用戶，用戶討論的是烤出來的食品。這正是互聯(lián)網(wǎng)時代所要的，不是賣產(chǎn)品，是賣生活方案?？局频氖称方?jīng)過討論之后倒推這個烤箱改進，不斷地進行迭代?，F(xiàn)在也有食材商進來，他也付費。因為通過你這個烤圈，可以賣出很多去，把各種資源通過這種價值鏈聚焦到一起去。
再一個案例是日日順大盈家。通過這個平臺銷售的凈水器與用戶不斷地互動，銷量提升得很大。
另外是快遞柜的案例，各個社區(qū)的快遞柜有很多，我們做的增長可能是最快的，今年一年進到一萬個社區(qū)，明年可能還要多，馬上要進到B輪的風(fēng)投。電商兩大優(yōu)勢：一是便宜，二是便捷。你到電商買的東西就是便宜，再就是非常方便，一點鼠標就馬上送來了。但是中國現(xiàn)在的電商普遍有一個問題，就是誠信在哪兒?？爝f柜主要解決一個誠信問題。社區(qū)和社群不一樣。社區(qū)是一個地理概念，社群不僅僅是社區(qū)里的交互的人群。他們以社群為基本單位，創(chuàng)造很多誠信的東西。比如這是一個農(nóng)場，它沒有用農(nóng)藥或者怎么樣，他們做了幾次試驗，不管是蘋果還是大米，都非常受到大家的歡迎。
這個也是創(chuàng)造用戶最佳體驗。今年A輪投資了4個億，我們當時要求沒有人投資，你就不要干了;如果有人投資，你必須跟投，這些員工跟投了900萬。其實這一下子把自己的身家也押進去了，有的人把房子抵押放進去了。B輪明年預(yù)計投12個億，他們還要再跟投。這就是風(fēng)險共擔和利益共享的問題，如果IPO上市，現(xiàn)在投的900萬可能變成9000萬、9個億，如果上不了市，可能也會打水漂，一下子把所有人的利益捆綁在一起。
用戶的個性化。從產(chǎn)銷分離到產(chǎn)銷合一。大規(guī)模制造剛才說了，它就是一個產(chǎn)銷分離，但是電商是去了線下的實體店，把一級、二級、三級經(jīng)銷商都去掉了，但用戶的體驗還不能直接實現(xiàn)。海爾互聯(lián)工廠實現(xiàn)用戶體驗的無縫化、透明化、可視化，你的需求給到互聯(lián)工廠，工廠直接給到用戶，不需要線下店，也不需要電商，這個和傳統(tǒng)時代、電商時代就完全不一樣。
凱文·凱利說：所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不朽。公司是一個封閉的系統(tǒng)，如果你不開放，跟不上時代，沒聽說哪個公司永遠不死。城市的地角很好，開了一個商店，這個商店死了，馬上又有商店進來了。公司不行，公司如果不能融入互聯(lián)網(wǎng)，幾乎很難再生存。所以互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)企業(yè)顛覆為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，就是生態(tài)系統(tǒng)，如果你能夠成為一個生態(tài)系統(tǒng)可能就適應(yīng)。
是什么。海爾正在進行中的探索實踐的結(jié)果，思路：與德國工業(yè)4.0兩維戰(zhàn)略的比較;體系：并聯(lián)生態(tài)圈和用戶圈的融合;目標：自產(chǎn)自銷到產(chǎn)消合一;是什么的結(jié)論。
機器換人，即使換成了也是工業(yè)3.0，那是自動化。德國人自己提出來的，他有一個兩維戰(zhàn)略來衡量是不是達到了工業(yè)4.0。還有一個縱軸就是企業(yè)價值，就是端到端的信息融合，簡單地說就是叫CPS，也就是從虛擬的設(shè)計到實體的制造這兩者融合起來。不是一個單獨的工廠，而是面向全價值鏈地提供智能服務(wù)，這里面的具體很多，但是基本上智能制造并不是自動化。反過來說，機器換人這個效率高了，但是你不知道賣給誰，沒人要，你何必呢?還不如叫它效率低呢。海爾的互聯(lián)工廠跟德國工業(yè)4.0差不多，它們的企業(yè)價值是在縱軸上，我們企業(yè)價值是在橫軸上，我們的縱軸叫用戶最佳體驗，就是怎么叫用戶參與到互聯(lián)工廠里頭來。
這是一個科層制的金字塔，我們把它變成兩個圈，一個叫并聯(lián)生態(tài)圈，一個企業(yè)一定是串聯(lián)的，從市場調(diào)研、到研發(fā)、到制造、到銷售，是這么串起來的，過去把它說成瀑布式的，一級一級跌下來，找不到源頭。現(xiàn)在把它變成并聯(lián)，從研發(fā)到銷售在一塊兒，中間是誰?用戶。外面是企業(yè)，內(nèi)部是用戶。為了用戶的最佳體驗，這個并聯(lián)生態(tài)圈不斷地進行改進，不斷地進行優(yōu)化。
這里有幾個案例。洗衣機原來就是單獨地洗衣服的，現(xiàn)在我給你提供洗衣服務(wù)?，F(xiàn)在大學(xué)里提供洗衣服務(wù)的很多，我們的這個受到大學(xué)生的歡迎，為什么?第一，比較方便。第二，你上來洗衣服變成大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的平臺。很多大學(xué)生在這上頭可以成為一個組織的什么什么長，可以自己有收入。第三，有一些創(chuàng)意可以實現(xiàn)。在北京的一個大學(xué)生提出來洗襪子機，他自己是做不出來，但是創(chuàng)意算他的，我們給他做出來，這個也很受大學(xué)生歡迎。冰箱也是這樣的，冰箱原來就是儲藏食品，現(xiàn)在變成一個美食服務(wù)，然后又成為第三方付費的資源。這么大的冰箱的量，這個食品需要量很大，很多提供食品的也進入到這里面。
最后的目標就是從自產(chǎn)自銷到產(chǎn)消合一。所謂的產(chǎn)消合一，就是說生產(chǎn)者也是消費者，但是這個現(xiàn)在還做不到。這個如果做到就是3D打印，3D打印既是生產(chǎn)者也可以成為消費者，這都是一樣?，F(xiàn)在我可以讓用戶參與進來，可以實現(xiàn)一定程度的產(chǎn)消合一。比如這是一個空調(diào)，這是一個空調(diào)的壁掛機，一個用戶提出說空調(diào)為什么方方正正的呢，為什么不可以另外的造型?他參照了北京鳥巢的體育場，在這種創(chuàng)意下，很多設(shè)計師設(shè)計成像鳥巢式的，用戶的個性化需求又可以在手機上個性化可視，讓你看到你的創(chuàng)意變成了怎樣的設(shè)計、在生產(chǎn)線上怎么樣制造。
“是什么”這部分的結(jié)論：“離開跑步機，融入互聯(lián)網(wǎng)。”很多企業(yè)就是今年完成了多少、明年又提高了多少，就是在跑步機上跑，都是為了產(chǎn)量不斷地做，為了產(chǎn)量第一，然后給經(jīng)銷商壓貨，壓貨之后庫存大了，庫存大了降價，然后削價處理，然后又為了爭取更大的供應(yīng)量，就是這么一個循環(huán)。在跑步機上跑，你看到前面顯示跑了一百公里，停下來就是原地，一米都沒有出去。所以在傳統(tǒng)時代，以產(chǎn)品為中心，差不多就是這個樣，但是現(xiàn)在需要融入互聯(lián)網(wǎng)。融入互聯(lián)網(wǎng)就是互聯(lián)互通，共創(chuàng)共融，創(chuàng)造很多你想不到的東西。
這是馬克思的陵墓，11月份我在倫敦開會，我到倫敦城郊拜訪了馬克思墓，馬克思墓的下面有一段話：“哲學(xué)家們只是用不同方式解釋了世界，而問題的關(guān)鍵在于改變世界。”我當時站在這個墓前看的時候，覺得這句話很適合我們今天的這個轉(zhuǎn)型和變革。
他說的這話我認為是兩重意思，一重是認識世界，第二重是改變世界。我們今天就是在認識互聯(lián)網(wǎng)這個世界的同時，來改變我們傳統(tǒng)世界的做法。在改變的過程當中，來加快我們對互聯(lián)網(wǎng)的更深的認識。
謝謝!
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