企業(yè)風(fēng)險管理計劃范本范文參考
加強(qiáng)對于企業(yè)風(fēng)險的管理，維護(hù)企業(yè)的切身利益等等的問題，都離不開管理制度，所以，小編在此整理了企業(yè)風(fēng)險管理計劃，供大家參閱，希望大家在閱讀過程中有所收獲!
企業(yè)風(fēng)險管理計劃篇一
一，風(fēng)險內(nèi)容
一) 項(xiàng)目成立企業(yè)管理方面的風(fēng)險
1， 決策風(fēng)險：決策過程是一個既能夠體現(xiàn)企業(yè)團(tuán)隊(duì)成員能力的過程，又能夠體現(xiàn)企業(yè)團(tuán)隊(duì)成員人品的過程。一類是能力不足不能把問題剖析清楚，或不能把問題闡述的足夠深刻引起重視，這一類成員通常具有很好的人際關(guān)系，并成為人際焦點(diǎn)，發(fā)表想法時通常不經(jīng)過調(diào)研和思考而是迎合大家習(xí)慣性想法，非但沒有參考價值，常常是信口雌黃，嘩眾取寵，但常常被采納;另一類是為了突出自己的重要性不管是什么人的想法，先否定然后再根據(jù)對自己利益要求提出看似合理的想法，表面上是暢所欲言，實(shí)際上在搞駁論，逐步樹立自己強(qiáng)勢的言論地位，這是一種利用別人在眾人面前懼怕出丑的心理搞權(quán)術(shù)，通常經(jīng)歷了多次這樣的自我形象 “加工”后，沒有警覺能力的和天性沒有決斷能力的人以及另一些有派別意識的人就會不自覺的人不自覺的被這一類人在精神方面進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。
2， 決策程序
通常以上兩類人把決策本身引向次要地位，而增強(qiáng)了決策失誤的可能性。以下給出我在科學(xué)決策方面的構(gòu)想，這也作為本項(xiàng)目未來成立企業(yè)決策的基本思想，同時這套思想和我的制度體系里的晉升和激勵制度兩部分配套出現(xiàn)。將為未來公司提供高水平的管理團(tuán)隊(duì)和減少決策風(fēng)險提供有力保障：
A， 被決策問題的范疇歸類。明確問題類別，屬于溝通問題，技術(shù)問題，制度問題，銷售問題，財務(wù)范疇問題等等，有助于將問題交由什么部門進(jìn)行專業(yè)解答，提出深入的解析，而不是開個什么除浪費(fèi)時間什么作用也沒有的會議。相信專業(yè)可以提供在深度方面令人滿意的方案。
B， 配套部門的方案提交。通常情況下專業(yè)部門提交的方案可能只能體現(xiàn)部門利益最大化，但通常一項(xiàng)決策涉及很多問題的很多方面。技術(shù)支持提交的決策方案通常不考慮財務(wù)上線，生產(chǎn)部門的人員素質(zhì)水平。所以各部門從各自部門能力和利益做同樣一個技術(shù)方案與技術(shù)部門做的專業(yè)方案對比能夠反映出決策問題的臨界點(diǎn)，敏感焦點(diǎn)。這個看似苛刻要求通常真正能夠讓各個部門認(rèn)識到全局思考問題的重要性的同時能夠保證部門資源競爭狀況被企業(yè)上層清晰的識別。另一方面這是一個時間成本相對于開會發(fā)言進(jìn)行決策較高的方法(人員素質(zhì)和時間成本要求)，但是決策風(fēng)險卻遠(yuǎn)低于開會發(fā)言決策風(fēng)險。如果任何一項(xiàng)決策能夠脫離部門利益的爭奪而恰到好處的使企業(yè)在安全的界限里發(fā)展，那將是所有企業(yè)家夢寐以求的。但現(xiàn)實(shí)卻不是這樣，因?yàn)榧钪贫鹊拇_立使每個人都清楚只要部門資源足夠的多，部門成績才有出色表現(xiàn)的可能。而這種資源爭奪就不免增加企業(yè)內(nèi)耗和不合作的現(xiàn)象發(fā)生。從這一點(diǎn)可以看出團(tuán)隊(duì)精神實(shí)質(zhì)上是公司制度體系中激勵制度與部門資源之間的沖突所要求的?，F(xiàn)實(shí)當(dāng)中的決斷者要么沒有發(fā)現(xiàn)這一矛盾，要么發(fā)現(xiàn)了有意回避這一矛盾。人們將這種實(shí)實(shí)在在的利益得失問題寄希望于團(tuán)隊(duì)成員的高風(fēng)亮節(jié)或者某種奉獻(xiàn)精神，從而忽視了制度對這一問題的規(guī)范和矛盾的環(huán)節(jié)。這一關(guān)鍵性的問題的模糊或者忽略讓一部分擅長人際關(guān)系運(yùn)動的團(tuán)隊(duì)成員通常能夠獲得最大利益，進(jìn)而使企業(yè)的制度走向弱勢，使?jié)撘?guī)則盛行。如果要求每個部門從自己利益出發(fā)對決策命題進(jìn)行決策方案的提交，那件很容易辨清楚全局利益和部門利益沖突，沖突的焦點(diǎn)甚至是量化的臨界值都可以測算。那么一份符合企業(yè)發(fā)展的，能夠體現(xiàn)企業(yè)人財物現(xiàn)狀的可行決策就會出爐。
C， 決策方案的基本要素要求。
a， 決策目標(biāo) 決策內(nèi)容是什么。
b， 需要解決主要問題和相關(guān)問題是什么，其中不能解決的問題是什么，為什么?
c， 對同一目標(biāo)提出至少3種以上的執(zhí)行路線。
d， 評價自己的決策方案的局限性在哪里，并充分論證?
e， 本決策應(yīng)當(dāng)由什么部門執(zhí)行或者配合執(zhí)行?
f， 執(zhí)行方法是什么，可行性論證。
g， 決策執(zhí)行成本是什么，用什么樣的人，用什么樣的物，用多少財力作為保障?
h， 決策執(zhí)行成本測算方法是什么，誰來考量。
i， 為實(shí)現(xiàn)這一決策各部門將得到什么樣的資源，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后各部門將得到按照公司激勵制度的多少利益好處。
j， 為實(shí)現(xiàn)這一決策各部門將需要犧牲什么樣的資源獲得機(jī)會，按照企業(yè)激勵制度，犧牲這些獲得資源和執(zhí)行權(quán)機(jī)會該部門將會損失什么好處。
k， 為平衡這些利益和好處提交決策方案的部門制定相應(yīng)的協(xié)調(diào)方案是什么?
l， 本部門準(zhǔn)備做什么樣的妥協(xié)?
m， 決策效率的測算方法或描述
n， 決策效果的預(yù)測 能夠達(dá)到什么樣的預(yù)期目標(biāo)，這種目標(biāo)屆時會對那些方面產(chǎn)生什么樣的影響。
D， 對決策方案進(jìn)行互相審定，提出不可行性報告。
E， 不可行性報告基本要求
a， 為什么不可行，成本太高，預(yù)測的效果達(dá)不到，或者其他。
b， 不可行的所有原因剖析。
F， 對決策方案質(zhì)量按照明確的方法和程序給與評價，計入年終總結(jié)。
G， 決策方案的批準(zhǔn)執(zhí)行
H， 決策執(zhí)行的過程調(diào)整二次論證。
I， 決策結(jié)果的評價。
3， 生產(chǎn)風(fēng)險 生產(chǎn)分為蠅蛆養(yǎng)殖和深加工，蠅蛆養(yǎng)殖風(fēng)險主要產(chǎn)生在蠅卵數(shù)量的保障方面和贏取飼料的保障方面，后文項(xiàng)目成敗的四大問題當(dāng)中已經(jīng)給與說明。深加工方面產(chǎn)量方面的保證主要由設(shè)備處理量來控制。技術(shù)方面是比較基礎(chǔ)的，可以通過人員配備解決。
4， 其他管理方面的風(fēng)險，財務(wù)管理，銷售管理，存貨管理等等都將有專業(yè)人士進(jìn) 行規(guī)劃設(shè)計，在實(shí)踐當(dāng)中逐步調(diào)整優(yōu)化。不作詳述。
二) 項(xiàng)目不可抗風(fēng)險
1， 地震和氣候?yàn)?zāi)害 制定相應(yīng)的災(zāi)害對策預(yù)案，依照氣候預(yù)警進(jìn)行快速處理。
2， 火災(zāi) 立體化養(yǎng)殖，火災(zāi)是最大的威脅,蠅蛆養(yǎng)殖盒和原料，成品均屬易燃品。屆時將實(shí)行防火責(zé)任到人制。定期審查。
二，項(xiàng)目成敗的四大問題以及臨界值管理
一) 依據(jù)本項(xiàng)目風(fēng)險影響大小和不確定性的強(qiáng)度對可能的風(fēng)險項(xiàng)目排序如下：蠅卵供給風(fēng)險，市場不確定性風(fēng)險，生產(chǎn)線技術(shù)確定性風(fēng)險，原料供給風(fēng)險。
二) 項(xiàng)目臨界值管理方案
1， 蠅卵供給風(fēng)險：不論怎樣蠅卵供給足夠多的蠅卵來保證蠅蛆養(yǎng)殖都是本項(xiàng)目最大的風(fēng)險項(xiàng)，原因在于蒼蠅產(chǎn)卵的意愿決定于蒼蠅本身，而這項(xiàng)行動體現(xiàn)了利用物種繁殖的行動來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。嚴(yán)格尊重規(guī)律是避免風(fēng)險的頭等大事。同時必須保證種蠅車間有足夠合理的蠅卵供給數(shù)量。下面種蠅養(yǎng)殖車間設(shè)計的合理性說明表格呈現(xiàn)了種蠅養(yǎng)殖車間所需要的蠅卵需要量和種蠅需要量。這將指導(dǎo)未來蠅蛆養(yǎng)殖車間的工作最低底線。這將全面避免這項(xiàng)風(fēng)險。
2， 市場不確定性風(fēng)險：市場風(fēng)險無處不在，下游的直接面向消費(fèi)者的企業(yè)一旦出現(xiàn)終端銷售問題將直接影響本項(xiàng)目預(yù)期的利潤實(shí)現(xiàn)。但是無論怎樣作為剛剛興起的產(chǎn)業(yè)類型這種風(fēng)險將得到合理的解決。企業(yè)生存在銷售方面的險臨界點(diǎn)：由于企業(yè)生存必須有必要的現(xiàn)金流來保障，本項(xiàng)目現(xiàn)金需求主要產(chǎn)生在原料供給方面，和員工工資等相關(guān)保障。這兩項(xiàng)全年資金需求總計2300萬元。按照蠅蛆干當(dāng)前價格4萬元/噸計算需要銷售蠅蛆干575噸或者銷售306噸干蛆加工的產(chǎn)品。實(shí)現(xiàn)以上臨界點(diǎn)要求的銷售額比較容易實(shí)現(xiàn)的，事實(shí)上該數(shù)據(jù)也是得到市場數(shù)據(jù)支持的，2006年僅泰安市黃粉蟲銷售額超過500萬元的企業(yè)有10家，總產(chǎn)值5000萬元，按照當(dāng)時的市場價2.5萬元每噸，估算有2000噸干蟲被售出(相關(guān)數(shù)據(jù)由泰山昆蟲協(xié)會的劉玉升會長提供)，本項(xiàng)目575噸銷售底線的實(shí)現(xiàn)可以認(rèn)為不是主觀意想。這個底線是未來成立企業(yè)生存的底線。
銷售風(fēng)險
a，本項(xiàng)目優(yōu)勢所在是昆蟲產(chǎn)業(yè)剛剛起步，市場氛圍初步完善階段，還沒有較有實(shí)力的的團(tuán)隊(duì)和資本介入成為行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)。換句話說沒有任何一家企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)形成較高的行業(yè)門檻使其他實(shí)體進(jìn)入，同時從蛋白粉提取，蠅蛆油提取，殼聚糖提取方面的技術(shù)來看，不屬于非常尖端的技術(shù)領(lǐng)域，是生物科學(xué)領(lǐng)域內(nèi)的基本技術(shù)之一，可供選擇的技術(shù)路線很多，就是說不存在較大的技術(shù)人才稀缺引起的相應(yīng)風(fēng)險。
同時本項(xiàng)目在縱深發(fā)展方面存在很大的空間，例如殼聚糖羥化，抗菌肽提純，凝集素提純，基因工程技術(shù)改良抗菌肽以及發(fā)酵技術(shù)生產(chǎn)改良后的抗菌肽等等，實(shí)際上這些技術(shù)在中國已經(jīng)能夠獨(dú)立完成，而且存在相應(yīng)的技術(shù)人才。
b，存在優(yōu)勢并不等于不存在銷售風(fēng)險，這一風(fēng)險恰恰產(chǎn)生于產(chǎn)業(yè)剛剛起步不久(10年的零散發(fā)展，僅僅完成需求教育)。
3， 生產(chǎn)線技術(shù)確定性風(fēng)險：本項(xiàng)目介紹的深加工技術(shù)是依照現(xiàn)有公開的蠅蛆加工專利優(yōu)化得到。從技術(shù)路線上看不存在問題，但是保障生產(chǎn)的成品達(dá)到上市要求，還必須有專業(yè)人士進(jìn)行生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的制定和控制管理。索性這項(xiàng)加工技術(shù)是生物工程技術(shù)的最基礎(chǔ)性技術(shù)，可以說從任何一個相關(guān)學(xué)院找到一個教授或同類產(chǎn)品的技術(shù)顧問都可以保障本項(xiàng)目的順利進(jìn)行。任何一個在食品行業(yè)從業(yè)的管理人員都能夠解決食品衛(wèi)生達(dá)標(biāo)方面的風(fēng)險。本項(xiàng)目投資計劃表已經(jīng)預(yù)留了相關(guān)資金來解決這項(xiàng)風(fēng)險。
4， 原料供給風(fēng)險：由于本項(xiàng)目設(shè)計的原料方案當(dāng)中并沒有涉及較為稀缺的植物原材料做蠅蛆養(yǎng)殖飼料。采購者原料不存在意想不到的采購風(fēng)險，因此只要嚴(yán)格遵循原料儲備底線表中原料儲備安全數(shù)量底線。那么這項(xiàng)風(fēng)險可以完全避免。原料儲備不足引起的停產(chǎn)風(fēng)險臨界點(diǎn)：基于月飼料用現(xiàn)金表當(dāng)中體現(xiàn)的飼料用量，設(shè)計的原料儲備安全數(shù)值為三個周期，或儲備。
原料儲備底線表
周期類型
五天一周期
三點(diǎn)五天一周期
原料儲備安全天數(shù)
15天
10.5天
原料儲備安全噸數(shù)
900噸
1200噸
三) 以上1，2，3，4影響本項(xiàng)目最大的四個風(fēng)險項(xiàng)目通過量化都已經(jīng)找到了影響未來企業(yè)生存的臨界點(diǎn)。這樣我所預(yù)計的團(tuán)隊(duì)方案也基本設(shè)定。那就是強(qiáng)化管理模塊的劃分，明確風(fēng)險臨界點(diǎn)，為企業(yè)生存設(shè)定生存最低底線。這樣標(biāo)準(zhǔn)化管理為實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定生產(chǎn)的同時構(gòu)建團(tuán)隊(duì)。通過后文制度體系的構(gòu)建，我認(rèn)為是可以通過風(fēng)險界定的方法來避免影響全局的成敗，通過制度體系來解決團(tuán)隊(duì)優(yōu)化和穩(wěn)定。當(dāng)然通過出資人對這些構(gòu)想的認(rèn)同來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目所預(yù)期的目標(biāo)。
三，可能有重大影響的生產(chǎn)過程中的風(fēng)險
一) 計劃生產(chǎn)規(guī)模能否實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險
1， 設(shè)計產(chǎn)能可能的上限風(fēng)險 本項(xiàng)目設(shè)計的總產(chǎn)量3000噸蠅蛆干，依次進(jìn)行深加工。如果蠅卵供應(yīng)量不足，就會導(dǎo)致不能生產(chǎn)3000噸蠅蛆干，也就不可能達(dá)到目標(biāo)銷售額。同時廠房車間是通過行業(yè)經(jīng)驗(yàn)值推算得到的，如果屆時車間，尤其是蠅蛆車間，和種蠅車間設(shè)計的不能達(dá)到產(chǎn)量要求的大小。屆時將可能通過降低設(shè)計產(chǎn)能或者通過增加車間面積來實(shí)現(xiàn)。同樣也會出現(xiàn)相反的情況，設(shè)計的車間過大使投資有閑置現(xiàn)象。(盡管所有的推算看上去都近乎合理，但總會不可避免的與實(shí)際情況有所出入。我只能很誠懇地說如果一切構(gòu)想預(yù)測的那樣精準(zhǔn)到位，那么這就不是商業(yè)計劃書，而是企業(yè)的某種總結(jié)，投資也就不叫做風(fēng)險投資而是相反。)
2， 設(shè)備采購風(fēng)險 設(shè)備達(dá)標(biāo)與否將直接影響生產(chǎn)成敗，同時退換成本相當(dāng)之大，故以下專門設(shè)計了采購所必須遵從的采購程序清單以避免相應(yīng)的風(fēng)險產(chǎn)生。
采購程序清單
設(shè)備名稱：
該類設(shè)備所在行業(yè)的最高水準(zhǔn)
我方所需設(shè)備需求的最低標(biāo)準(zhǔn)，以及浪費(fèi)臨界值
設(shè)備功能
設(shè)備壽命
技術(shù)焦點(diǎn)
經(jīng)常性的故障焦點(diǎn)
材料構(gòu)成，組件構(gòu)成
A：
B：。。。。。。。。
每種材料用量
每種材料市場價格
生產(chǎn)該設(shè)備所用的人工成本估算
生產(chǎn)該設(shè)備所用的其他成本估算
技術(shù)研發(fā)費(fèi)用預(yù)估
對該設(shè)備進(jìn)行價格區(qū)間設(shè)定
在生產(chǎn)廠家試車，或者到該設(shè)備使用者現(xiàn)場考察該設(shè)備使用狀況，
確定采購談判價格底線
價格構(gòu)成：
設(shè)備價格，技術(shù)指導(dǎo)費(fèi)用
維修，以及維修差旅食宿費(fèi)用
選擇設(shè)備廠家以及型號
確定談判策略
制定談判議程及內(nèi)容
確定風(fēng)險點(diǎn)，責(zé)任分擔(dān)，
可以接受的爭端解決成本
制定合同內(nèi)容
是否采用分期付款
二) 作為項(xiàng)目風(fēng)險無處不在，以上是所有風(fēng)險當(dāng)中能夠影響項(xiàng)目成敗的一些可以影響或可以控制的風(fēng)險解決方案。對于以常規(guī)的現(xiàn)代管理能夠避免的風(fēng)險此處不作詳述，運(yùn)作過程按部就班即可解決。至于那些不可預(yù)知不可控制的風(fēng)險那將需要我和未來的合作者共同承擔(dān)。
【備注】：本項(xiàng)目在團(tuán)隊(duì)薪資預(yù)算方面標(biāo)準(zhǔn)做的都相對比較保守，尤其是在關(guān)鍵管理人員方面的薪資預(yù)算。原因是作為項(xiàng)目發(fā)起人我自信關(guān)鍵制度的建立將有助于項(xiàng)目工作的模塊化，細(xì)化，責(zé)任到人，對某個管理成員是否真的依賴心存懷疑。事實(shí)上我寧愿加強(qiáng)中層管理人員的投入，召集一些強(qiáng)有力的執(zhí)行者完成工作的分割，也不太愿意看到把過多的資源如同賭博一樣交給某一個人。對于這一點(diǎn)，我的堅持基于我已經(jīng)看到了項(xiàng)目的風(fēng)險臨界點(diǎn)和避免風(fēng)險發(fā)生的基礎(chǔ)之上。
強(qiáng)勢的制度將使合作這樣一個團(tuán)隊(duì)核心矛盾淡化，而工作內(nèi)容的有效清晰的分割將有助于總體目標(biāo)得以順利執(zhí)行。
另外，如果真的需要某個關(guān)鍵的管理核心，我同樣不必為屆時的報酬預(yù)算擔(dān)憂，因?yàn)楸卷?xiàng)目成本預(yù)算當(dāng)中，有多個可以通過嚴(yán)格的成本控制方法來找到相應(yīng)的資金結(jié)余，例如我的蠅蛆養(yǎng)殖飼料方案的實(shí)施，土建部分的成本，機(jī)械采購成本控制等等。由于我在成本調(diào)查方面和談判方面的自信和對成本的厭惡，并認(rèn)為我可能在以上關(guān)鍵方面相對于預(yù)算為項(xiàng)目節(jié)省投入500萬元左右，甚至更多。這些資金足夠預(yù)防各種可能的需要，包括團(tuán)隊(duì)核心人員雇傭方面的需求。
企業(yè)風(fēng)險管理計劃篇二
一、引言
企業(yè)要想更好的生存和發(fā)展必須提高自身抗風(fēng)險能力，加強(qiáng)風(fēng)險管理。風(fēng)險管理是經(jīng)濟(jì)單位(例如企業(yè))通過對風(fēng)險的識別和衡量，采用合理的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)手段對風(fēng)險加以處理，以最小的成本獲得最大安全保障的一種管理行為。在競爭日趨激烈的今天，風(fēng)險管理顯得尤為重要。通過風(fēng)險管理控制可能引發(fā)損失的風(fēng)險，正成為公司的基本策略目標(biāo)之一。我們針對長虹集團(tuán)做出簡略風(fēng)險管理計劃(長虹集團(tuán)簡介及相關(guān)資料見附錄二)。
(一)企業(yè)風(fēng)險管理計劃的范圍和目的
1.范圍
該計劃適用于公司全球范圍的各分部，同時還適合于處于下滑狀態(tài)的企業(yè)。
2.目的
通過對企業(yè)風(fēng)險的評估與管理，維持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，為企業(yè)營造安全穩(wěn)定的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的最大化以及風(fēng)險成本的最小化。以最小的經(jīng)濟(jì)成本獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。
(二)企業(yè)風(fēng)險管理計劃概述
1.具體目標(biāo)：
(1)財務(wù)目標(biāo)：包括利潤、主營業(yè)務(wù)收入、現(xiàn)金流、回款率和資產(chǎn)回報率等保證企業(yè)正常周轉(zhuǎn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。
(2)客戶目標(biāo)：從時間(交貨周期、調(diào)試投運(yùn)周期、服務(wù)響應(yīng)時間等)、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量和成本等幾個方面關(guān)注市場份額以及客戶的需求與滿意程度，力求兼顧企業(yè)本身利益和客戶的利益。
(3) 內(nèi)部運(yùn)營目標(biāo)：關(guān)注企業(yè)的關(guān)鍵經(jīng)營環(huán)節(jié)和過程，關(guān)注這些環(huán)節(jié)從經(jīng)濟(jì)環(huán)境和技術(shù)環(huán)節(jié)的變化，關(guān)注流程更新的能力和持續(xù)發(fā)展能力。使企業(yè)隨著企業(yè)內(nèi)部狀況和外部環(huán)境的改變能做出及時調(diào)整的能力的最大化。
(4)學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)：解決“我們是否能持續(xù)地為客戶提高并創(chuàng)造價值”。只有持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價值并提高經(jīng)營效率，企業(yè)才能打入新市場，增加紅利和股東價值。
2.需要優(yōu)先考慮管理的風(fēng)險：財務(wù)風(fēng)險、管理決策風(fēng)險、責(zé)任風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險和政商博弈產(chǎn)生的風(fēng)險等。
(三)企業(yè)風(fēng)險管理計劃的組織及其進(jìn)度安排
1.董事會就全面風(fēng)險管理工作的有效性對股東負(fù)責(zé)，對經(jīng)營管理層進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。通過經(jīng)營管理層明確所期望的員工操守和價值取向，并通過監(jiān)督活動證實(shí)其對員工的預(yù)期。從公司總體戰(zhàn)略層面確定公司各方面的目標(biāo)和任務(wù);對公司的風(fēng)險管理負(fù)有監(jiān)督職責(zé)，主要通過以下方式實(shí)現(xiàn)：
(1)了解公司經(jīng)營管理層風(fēng)險管理工作的有效性及其程度;
(2)獲知并明確本公司的風(fēng)險偏好;
(3)審核公司的風(fēng)險組合策略并與公司的風(fēng)險偏好相對照;
(4)評估公司最重要和需要優(yōu)先考慮的管理風(fēng)險并評估管理者的反應(yīng)程度是否恰當(dāng)。
2.經(jīng)營管理層對公司的技術(shù)風(fēng)險，管理風(fēng)險，責(zé)任風(fēng)險具體負(fù)責(zé)，制定具體的風(fēng)險管理策略和實(shí)施措施，并將風(fēng)險管理責(zé)任分派給具體負(fù)責(zé)各部門運(yùn)行的員工。
3.風(fēng)險管理部門在其職責(zé)范圍內(nèi)建立并維護(hù)有效的風(fēng)險管理框架，負(fù)責(zé)公司風(fēng)險管理流程，掌握公司各種投資組合的風(fēng)險概況，并開發(fā)有關(guān)系統(tǒng)和風(fēng)險工具來執(zhí)行所有風(fēng)險管理功能。
4.內(nèi)部審計人員通過對經(jīng)營管理層風(fēng)險管理過程的充分性和有效性進(jìn)行監(jiān)控、檢查、評估、報告進(jìn)而提出改進(jìn)建議和措施。
5.公司內(nèi)部所有的員工都應(yīng)提供營運(yùn)風(fēng)險管理所需的信息或者采取必要的措施管理風(fēng)險。并有責(zé)任向上級報告風(fēng)險。
二、風(fēng)險分析
(一)風(fēng)險識別
企業(yè)風(fēng)險，是指企業(yè)的財產(chǎn)或其他資產(chǎn)的價值面臨不確定性損失或是增值。不確定性在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)中普遍存在。任何企業(yè)，無論它提供什么產(chǎn)品或是什么服務(wù)，都會涉及到風(fēng)險的管理。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展變化，企業(yè)所面臨的風(fēng)險也會發(fā)生不確定性的變化，利益相關(guān)者不斷地要求企業(yè)經(jīng)營者加大對風(fēng)險的管理，避免造成更大的損失。具體地說，股東要求企業(yè)經(jīng)營者(往往是職業(yè)經(jīng)理人)實(shí)現(xiàn)他們所要求的盈利目標(biāo)，而有效的企業(yè)風(fēng)險管理有助于管理者識別這些目標(biāo)，避免潛在風(fēng)險，控制風(fēng)險帶來的損失，進(jìn)而提高企業(yè)經(jīng)營效益，是企業(yè)和股東雙贏。
為了有效的控制風(fēng)險和預(yù)防風(fēng)險，當(dāng)今企業(yè)紛紛采用各種風(fēng)險識別方法對企業(yè)的潛在風(fēng)險進(jìn)行識別、進(jìn)行分析。風(fēng)險識別就是在企業(yè)發(fā)展的過程中認(rèn)識和發(fā)現(xiàn)風(fēng)險暴露和獲益機(jī)會的一切活動。
風(fēng)險情況調(diào)查、風(fēng)險來源等
四川長虹公司近年來面臨的競爭環(huán)境日趨惡劣，甚至有可能退出國內(nèi)一流家電制造行業(yè)的危險，從某點(diǎn)觀點(diǎn)行來說，在中國這個大環(huán)境下市場很有限，同時還具備這一大堆的強(qiáng)力競爭對手，作為老牌的家電制造行業(yè)的企業(yè)，它沒有多大的競爭優(yōu)勢。尤其是中國彩電市場開始出現(xiàn)一種瓶頸現(xiàn)象的大環(huán)境下，風(fēng)險因素逐漸增多，風(fēng)險形式也逐漸變得多樣化。因此有必要采取相關(guān)應(yīng)對措施，以應(yīng)付隨時可能面臨的風(fēng)險。就這樣企業(yè)風(fēng)險管理計劃被推向了企業(yè)的經(jīng)營體系，同時它在企業(yè)的發(fā)展過程中作用也日趨明顯。因此建立一個企業(yè)風(fēng)險管理計劃變成了一種必需。
風(fēng)險識別的主要方法有：問卷調(diào)查法，現(xiàn)場調(diào)查法，流程圖分析法，財務(wù)報表分析法，頭腦風(fēng)暴法，風(fēng)險指標(biāo)法等。根據(jù)四川長虹公司所面臨或即將面臨的實(shí)際情況,我們采用財務(wù)報表分析法以及風(fēng)險指標(biāo)法，同時這兩種方法比起其他幾種方法更加具有可操作性。分析財務(wù)報表來達(dá)到識別風(fēng)險的目的，從而有效的進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險管理，在采用財務(wù)報表分析法和風(fēng)險指標(biāo)法的基礎(chǔ)之上，開始對四川長虹公司的風(fēng)險進(jìn)行系統(tǒng)以及綜合的分類，以便有針對性、區(qū)別性、合理性的對待各類風(fēng)險。
風(fēng)險分類
長虹在其成長的過程中，它將面臨很多未知的和已知的風(fēng)險問題。比如，在經(jīng)營過程中出現(xiàn)戰(zhàn)略決策失誤所引起的管理風(fēng)險，資金鏈斷絕的財務(wù)風(fēng)險，由產(chǎn)品引起的產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險，有組織結(jié)構(gòu)不合理引起的組織混亂、效率低下的風(fēng)險，責(zé)任風(fēng)險，政商博弈產(chǎn)生的風(fēng)險，技術(shù)和銷售風(fēng)險等，這也就是風(fēng)險的產(chǎn)生源頭吧，只要產(chǎn)生其中一個風(fēng)險情況，那么它將會引起連鎖反應(yīng)，像多米諾骨牌那樣，這樣群發(fā)情的風(fēng)險問題的后果是非常可怕的，而且常常是致命的。
經(jīng)營決策失誤引起的風(fēng)險問題往往是絕對致命的，比如易趣的不合理并購導(dǎo)致了今天的這種惡果，整個產(chǎn)業(yè)一跌不振。這個問題肯定會在長虹升上出現(xiàn)，30多億的壞賬決策誰做的，后果怎么樣，大家都知道。
財務(wù)風(fēng)險：指企業(yè)在經(jīng)營管理過程中由于財務(wù)管理等問題處理失當(dāng)而引起的資金鏈短缺，財務(wù)失當(dāng)?shù)那闆r。史玉柱的巨人大廈就是倒在資金鏈斷絕的風(fēng)險風(fēng)險之上的，就差了1個多億的資金啊，結(jié)果巨人還是成不了巨人，這就是忽略財務(wù)風(fēng)險引起的后果。
產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險：主要是指產(chǎn)品在質(zhì)量上出現(xiàn)了問題，進(jìn)而引起相關(guān)的連鎖反應(yīng)，泰諾的毒品藥片就已經(jīng)很說明問題了，只是強(qiáng)生在這方面做得很好，很好的控制了事態(tài)的發(fā)展，并把它導(dǎo)向了有利的方向。
組織結(jié)構(gòu)不合理風(fēng)險：是指企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，管理不能夠得到很好的進(jìn)行，管理效果往往是1+1負(fù)債利息率，那么企業(yè)將獲得財務(wù)杠桿利益，如果企業(yè)經(jīng)營狀況不佳，使得企業(yè)投資收益率
企業(yè)風(fēng)險管理計劃篇三
一、 項(xiàng)目目標(biāo)
1、總體目標(biāo)：構(gòu)建**公司覆蓋全公司層面、各層次的風(fēng)險管理體系
2、 階段目標(biāo)：
三個月目標(biāo)：完成重要部門的風(fēng)險點(diǎn)清理，設(shè)計并試運(yùn)行風(fēng)險監(jiān)控程序，形成風(fēng)險監(jiān)控指引制度
半年目標(biāo)：在全公司本部范圍內(nèi)實(shí)施風(fēng)險監(jiān)控程序，并形成風(fēng)險管理手冊初版
一年目標(biāo)：在子公司及聯(lián)營公司實(shí)施風(fēng)險監(jiān)控，完善風(fēng)險管理手冊，形成動態(tài)監(jiān)控管理程序(動態(tài)修正風(fēng)險點(diǎn)、修正風(fēng)險標(biāo)準(zhǔn)及動態(tài)應(yīng)對措施)
3、 分項(xiàng)目標(biāo)
制度：制定風(fēng)險管理制度，編制風(fēng)險管理手冊
組織：成立風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)，確定權(quán)責(zé)，建立風(fēng)險預(yù)警和報告程序
體系：建立風(fēng)險監(jiān)控、預(yù)警以及應(yīng)對、跟蹤體系
二、 項(xiàng)目理念
1、項(xiàng)目思路：系統(tǒng)有序，穩(wěn)步推進(jìn)，重點(diǎn)突破，
2、風(fēng)險管理理念：風(fēng)險創(chuàng)造價值
三、項(xiàng)目組織架構(gòu)
1、領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)：董事會領(lǐng)導(dǎo)下的風(fēng)險委員會
2、執(zhí)行組織：風(fēng)險管理部為基礎(chǔ)的風(fēng)險項(xiàng)目組
3、 項(xiàng)目成員：
4、 職責(zé)權(quán)限：
四、 實(shí)施重點(diǎn)
1、設(shè)立風(fēng)險點(diǎn)：收集、了解、清查風(fēng)險點(diǎn)，區(qū)分風(fēng)險點(diǎn)，協(xié)商確定風(fēng)險標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)來源，判斷方法，構(gòu)建主要風(fēng)險點(diǎn)體系
2、建立監(jiān)控模型：制度、組織、人員、職責(zé)、權(quán)限、流程、表單
3、風(fēng)險實(shí)施流程：依據(jù)監(jiān)控模型，風(fēng)險識別—風(fēng)險評估—應(yīng)對措施庫—執(zhí)行—結(jié)果檢查——返回修正監(jiān)控模型。
4、重點(diǎn)部門試行：先試行業(yè)務(wù)部門，初期報告—反饋建議—改進(jìn)—實(shí)施
5、全面推進(jìn)完善：業(yè)務(wù)部門完善——職能部門——全公司
五、 執(zhí)行推進(jìn)表
階段
時間
目標(biāo)
內(nèi)容
預(yù)期成果
負(fù)責(zé)人
協(xié)作人
基礎(chǔ)階段
4月20日-5月30日
建立監(jiān)控模型
摸清公司風(fēng)險點(diǎn)及關(guān)系;
建立監(jiān)控模型和流程
試運(yùn)行階段
6月1日-6月30日
業(yè)務(wù)部門試運(yùn)行
事業(yè)部開始試運(yùn)行;
完善風(fēng)險點(diǎn)、流程和模型
完善階段
7月1日-7月30日
事業(yè)部風(fēng)險監(jiān)控的完善;
構(gòu)建職能部門風(fēng)險模型
擴(kuò)大階段
8月1日-9月15日
職能部門試運(yùn)行
全面推廣
10月1日起
推廣到各子公司
附： 風(fēng)險監(jiān)控流程
風(fēng)險識別
對企業(yè)業(yè)務(wù)、管理活動作進(jìn)行全面掃描，識別潛在的風(fēng)險行為
1、闡述風(fēng)險內(nèi)涵，明確風(fēng)險的具體性、同一性及相對獨(dú)立性
2、確定風(fēng)險的對應(yīng)階段、影響后果及引發(fā)動因
3、 確定風(fēng)險所涉及的責(zé)任部門及外部主體
4、 規(guī)范風(fēng)險等級，明確風(fēng)險的嚴(yán)重程度
風(fēng)險測評
系統(tǒng)辨識企業(yè)面臨的風(fēng)險，并進(jìn)行定性和定量分析，評價風(fēng)險對企業(yè)目標(biāo)的影響程度
1、統(tǒng)一風(fēng)險水平的測評方法
2、根據(jù)風(fēng)險的可能性和程度，描述風(fēng)險的特性
3、確定風(fēng)險等級列表和風(fēng)險排列坐標(biāo)圖
4、確定風(fēng)險管理的優(yōu)先順序、控制重點(diǎn)
風(fēng)險應(yīng)對
確定企業(yè)的風(fēng)險管理目標(biāo)，并針對不同的風(fēng)險等級，引入量化分析工具，確定風(fēng)險偏好和承受度;
同時完善各類制度機(jī)制，規(guī)范各類業(yè)務(wù)活動，合理設(shè)置控制點(diǎn);制定出能夠保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險管理戰(zhàn)略
1、確定指導(dǎo)方針、風(fēng)險偏好及風(fēng)險承受度
2、確定企業(yè)整體風(fēng)險模型
3、確定重大風(fēng)險預(yù)警機(jī)制
4、確定重大風(fēng)險預(yù)警機(jī)制
5、確定重大風(fēng)險控制機(jī)制
6、確定重大風(fēng)險應(yīng)急處理機(jī)制
7、確定重要信息披露機(jī)制
風(fēng)險監(jiān)控
協(xié)助企業(yè)將總體規(guī)劃分解落實(shí)，并明確各階段的工作內(nèi)容，以不斷完善風(fēng)險管理體系，建長效機(jī)制
1、確定重大風(fēng)險預(yù)警機(jī)制
2、完善企業(yè)風(fēng)險審計機(jī)制
3、構(gòu)建企業(yè)風(fēng)險考評機(jī)制
風(fēng)險執(zhí)行
落實(shí)風(fēng)險監(jiān)控程序
1、 定期或臨時匯報風(fēng)險監(jiān)控點(diǎn)情況
2、 風(fēng)險評估及預(yù)警系統(tǒng)啟動
3、 風(fēng)險應(yīng)對方案的實(shí)施及異常處理
結(jié)果檢查
1、 對風(fēng)險點(diǎn)及評估標(biāo)準(zhǔn)的檢查
2、 對應(yīng)對措施的有效性的檢查
3、 對異常情況的檢查及設(shè)置
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