是什么把管理者逼著“端架子”

　　有人將企業(yè)執(zhí)行力不好的原因概括為“不會做、不敢做、不愿做、不能做、做不好”等幾種情況。如果，咱們依照類似的邏輯來表達(dá)的話，其中還必須得加上一條“顧不上做”。

　　“顧不上做”，就是目前的諸多管理者正在做的。也就是說，企業(yè)總部計(jì)劃與安排的一些事情，比如前面講過的新品上市，以及促銷執(zhí)行，新網(wǎng)點(diǎn)的拓展、路線拜訪……都可能因?yàn)槟承┨囟ǖ脑颍尮芾碚邆儧]有時(shí)間、沒有精力、沒有人手、沒有資源而兼顧不上，而暫時(shí)被冷落到一邊。

　　出現(xiàn)這種情況，執(zhí)行力何談?可又是因?yàn)槭裁丛?，讓我們的管理者變成?ldquo;端上架子的管理者”呢?

　　說到這里，不禁想起D企業(yè)大區(qū)總經(jīng)理雷石在微信朋友圈一條“吐槽”般的微信。

　　大概是某晚的十點(diǎn)多，雷石發(fā)了這么一條微信“這就是干革命!為黨國效忠!為事業(yè)拼搏!”下面配了幾張照片：一摞摞裝在電腦打印紙包裝箱中的報(bào)告，每四箱為一堆的堆碼著，如山巒疊翠般堆滿了辦公桌。

　　我目測了一下，至少有15箱。這難道是他們大區(qū)市場一個(gè)月的報(bào)告?不是，這是D企業(yè)大區(qū)總經(jīng)理們一天所需簽批的報(bào)告量——依D企業(yè)營銷組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，它一個(gè)大區(qū)至少有25個(gè)以上的辦事處;依它的管理流程和授權(quán)機(jī)制來講，各個(gè)辦事處即便只用購買一個(gè)200塊錢的端架，或一個(gè)500塊錢的堆頭，辦事處主任都是只有建議權(quán)而沒有審批權(quán)的，都是需要向大區(qū)總經(jīng)理匯報(bào)與獲得審批的。

　　正是因?yàn)槿绱?，平均每天通過電子郵件傳到大區(qū)的各種請示和報(bào)告，至少120封以上，銷售行政再逐一打印出來，裝訂成冊，供大區(qū)總經(jīng)理閱、簽，情形就變成雷石這樣了。

　　以李政權(quán)對D企業(yè)的了解，只要是工作日，它幾乎所有的大區(qū)總經(jīng)理都需要在辦公室工作到晚上八、九點(diǎn)，因?yàn)橹挥邢掳嗪蟛庞袝r(shí)間處理報(bào)告!如果在外出差?如果晚上有應(yīng)酬?這些情況所可能導(dǎo)致的情形，我們都是可以想象的，不用贅述。

　　類似D企業(yè)這樣的企業(yè)，類似于雷石這樣的營銷管理者，并非少數(shù)。也許，我們給各個(gè)辦事處的主任一定的權(quán)限，就能減輕中上層營銷管理者們肩上的一些重?fù)?dān)，讓他們能兼顧上公司的新計(jì)劃、新任務(wù);也許，我們給他們配備一個(gè)助理，就能讓他們有更多的精力用在區(qū)域市場運(yùn)營、管理這些大事上。

　　是的，還有更多的大事，在等著我們的管理者們。仍然以D企業(yè)雷石為例。在三個(gè)多月前我們見面的時(shí)候，他就告訴我一個(gè)合作了十來年的經(jīng)銷商，和當(dāng)?shù)剞k事主任、客戶經(jīng)理之間的合作出現(xiàn)了非常大的問題，這事只有他去才能處理，可是這個(gè)經(jīng)銷商比較偏遠(yuǎn)，如果從大區(qū)駐地驅(qū)車前去，單邊的路程就會耽擱一天，談一天，往會趕再一天，三天就過去了，現(xiàn)在抽不出這么多的時(shí)間。他還就此征詢了我的意見，希望我能給他一些建議，并爭取月底就過去處理。

　　最后，李政權(quán)通過微信得知他趕到那個(gè)經(jīng)銷商處處理問題的時(shí)間，已經(jīng)是雷石和我見完面的兩個(gè)月之后了。

　　這就是“顧不上”的管理者。當(dāng)我們對著那些執(zhí)行力不行、執(zhí)行管控有問題的管理者“打板子”的時(shí)候，我們又是否想過，有多少管理者的執(zhí)行力問題是因?yàn)槠髽I(yè)授權(quán)體系不合理，權(quán)責(zé)過于集中而造成的。

　　“越端、裝，越傻逼”是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代頗為流行的一句話，這句話放在把管理者逼得“端上價(jià)值”的企業(yè)同樣適用。接下來，就讓我們換位思考一下。

　　一、有不設(shè)權(quán)責(zé)過渡層的預(yù)案嗎?

　　我們有在前面討論過，是否可以通過給相應(yīng)層級的管理者設(shè)置助理，方便管理者騰挪出一些精力做更重要的事。但就李政權(quán)所接觸過的數(shù)百家企業(yè)來觀察，這對那些倡導(dǎo)集權(quán)管理、扁平管理、“精兵簡政”式管理的企業(yè)，幾乎就是不可能的，其中，并不發(fā)那些年銷售額上百億的企業(yè)——因?yàn)椋B他們的營銷總監(jiān)、總經(jīng)理甚至是總裁都沒有一個(gè)助理。

　　這些一直在挑戰(zhàn)極限管理的企業(yè)，把扁平、高效當(dāng)著自己的企業(yè)文化，并為之自豪;對無論職位高低的每一個(gè)管理者，都潛意識將其工作和職責(zé)“老板化”，并又企圖把每一位管理者都當(dāng)著一個(gè)業(yè)務(wù)執(zhí)行型的管理者來用。

　　非對等的權(quán)責(zé)與利益，非對稱的壓力與壓力傳導(dǎo)，自會讓那些不堪重負(fù)的管理者，以“心有余，而力不足”的自我安慰，形成最終“顧不上”的事實(shí)。現(xiàn)在，回過頭來思考一下，當(dāng)我們把那些“設(shè)置助理或副手”的想法“槍斃”掉的時(shí)候，我們又是否考慮過不設(shè)權(quán)責(zé)過渡層的預(yù)案呢?比如，我在前面的專欄文章中，多次談到過的層層授權(quán)與壓力傳導(dǎo)。

　　二、有想過管理者和其團(tuán)隊(duì)工作極限的區(qū)別嗎?

　　一個(gè)管理者的工作承受極限容易達(dá)到邊際，但一個(gè)團(tuán)隊(duì)或一個(gè)組織的工作擔(dān)當(dāng)極限的邊界，卻要寬廣得多。

　　因此，讓我們拋開僅僅“榨干”自身管理者的想法，而更為努力的去“榨干”管理者下面的團(tuán)隊(duì)。否則，我們將因?yàn)楣芾碚弑旧硭芗缲?fù)的工作極限，而讓一個(gè)個(gè)的計(jì)劃或事項(xiàng)，被管理們“顧不上”，淪為了一紙紙得不到及時(shí)、有效執(zhí)行的空文。

　　要做到這點(diǎn)，我們就不是僅僅需要前述案例中雷石這般的管理者，更需要的是，如何通過雷石以及幫助雷石，將其下面的團(tuán)隊(duì)真正調(diào)動(dòng)起來，承擔(dān)更多的工作和責(zé)任。

　　沒有比讓中基層管理者們的職責(zé)和權(quán)力都充盈起來，來得更有效和持續(xù)有效了。以D企業(yè)的雷石為例，假如他下面的辦事處主任們有300塊錢的權(quán)限，雷石就可以從一堆瑣碎的報(bào)告中抽身而出，有時(shí)間與精力將更多的事或更多的更為重要的計(jì)劃、事項(xiàng)，進(jìn)行推動(dòng)并執(zhí)行落地;他下面的辦事處主任們，也會減少因?yàn)橐粋€(gè)端架報(bào)告批復(fù)的不及時(shí)，而造成端架被對手搶奪，沒辦法將公司的促銷活動(dòng)執(zhí)行到位的問題。

　　擔(dān)心辦事處主任們沒有辦法履好責(zé)、用好權(quán)?這就是我們在選才、育才、用才，以及監(jiān)督、檢核機(jī)制上的問題了。