集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制指存在于企業(yè)集團(tuán)公司整體管理框架內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)管理模式、管理機(jī)構(gòu)及組織分工等項(xiàng)要素的有機(jī)結(jié)合。那么集權(quán)式財(cái)務(wù)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)?

　　1.集權(quán)式財(cái)務(wù)管理策略的優(yōu)點(diǎn)

　　(1)發(fā)揮總部財(cái)務(wù)專家的作用?？鐕?，特別是歷史悠久和規(guī)模大的跨國公司，在其總部通常以高薪聘請(qǐng)優(yōu)秀的財(cái)務(wù)專家，把財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于他們手中，就能夠在更大的范圍和程度上利用專家的智慧和才干，提高公司財(cái)務(wù)管理水平。

　　(2)獲取資金調(diào)度和運(yùn)用中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。例如：由公司總部根據(jù)海內(nèi)外生產(chǎn)經(jīng)營單位的需求統(tǒng)一籌措款項(xiàng)，可在條件較好的資金市場(chǎng)上，以較低的利率借入大量的資金，降低資金使用成本：由公司總部集中管理海內(nèi)外生產(chǎn)經(jīng)營單位計(jì)劃額度外的現(xiàn)金，可增大現(xiàn)金存款的總額和相對(duì)延長部分現(xiàn)金存款的期限，得到較多的利息收入。

　　(3)優(yōu)化內(nèi)部資源配置，滿足子公司對(duì)資金的不同需求。于公司所面臨的資金市場(chǎng)條件不同，其對(duì)資金的需求因時(shí)、因地而有所變化。由公司總部集中行使財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，可以在高層次調(diào)整公司內(nèi)部各單位的資金余缺，資金配置、保證資金供給，同時(shí)也有利于公司總部加強(qiáng)對(duì)全球性生產(chǎn)經(jīng)營的控制。

　　(4)提高克服外匯風(fēng)險(xiǎn)的能力。海外子公司的營運(yùn)資本和銷售收人主要是以單一貨幣計(jì)價(jià)的，其所在國的外匯市場(chǎng)往往是狹小的，甚至是非規(guī)范化的。因此，海外于公司更容易遭遇外匯風(fēng)險(xiǎn)，其克服外匯風(fēng)險(xiǎn)的能力也很有限。集中的財(cái)務(wù)管理可以使公司總部的財(cái)務(wù)專家靈活調(diào)整公司的外幣種類和結(jié)構(gòu)，在國際金融市場(chǎng)上進(jìn)行外匯的買賣和保值交易，減少或避免外匯風(fēng)險(xiǎn)給公司造成的經(jīng)濟(jì)損失。

　　2.集權(quán)式財(cái)務(wù)管理策略的缺點(diǎn)

　　(1)易挫傷子公司經(jīng)理的積極性。財(cái)務(wù)管理決策權(quán)是公司總部向子公司經(jīng)理授權(quán)的重要組成部分，特別是財(cái)務(wù)管理決策權(quán)的大小與子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和經(jīng)濟(jì)利益分配都有密切的聯(lián)系。集中的財(cái)務(wù)管理會(huì)在一定程度上削弱子公司經(jīng)理的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，使他們變得消極，甚至對(duì)公司總部抱有不滿情緒。

　　(2)易傷害子公司與當(dāng)?shù)鼐用瘛⑻貏e是當(dāng)?shù)爻止扇说年P(guān)系。公司總部的財(cái)務(wù)管理決策是從全球性生產(chǎn)經(jīng)營角度出發(fā)，以實(shí)現(xiàn)公司整體利益最大化為根本且的。因此，集中的財(cái)務(wù)管理狠可能忽視子公司的具體情況和直接利益，進(jìn)而引起公司外部的利益主體、當(dāng)?shù)鼐用窈彤?dāng)?shù)爻止扇说姆磳?duì)。

　　(3)易造成母國與東道國間的磨擦。集中的財(cái)務(wù)管理使公司總部更加方便地采用轉(zhuǎn)移價(jià)格等手段抽調(diào)子公司的生產(chǎn)要素、產(chǎn)品、利潤，逃避子公司所在國的關(guān)稅和所得稅，繞過當(dāng)?shù)卣?a href='http://wyyxscd8644.com/lore/fagui/' target='_blank'>政策法規(guī)的限制。這一切都會(huì)引起東道國政府的不滿，導(dǎo)致兩國間的摩擦。

　　(4)易給子公司經(jīng)營業(yè)績的考核增加困難。由于實(shí)行集中的財(cái)務(wù)管理，一些子公司不得不放棄子公司可捕捉到的機(jī)遇和可以得到的利益，以服從公司全局的需要;而另一些子公司卻因公司總部的策略安排，得到其它子公司的支持，獲得本不屬于它的額外好處。這樣，總部就難以真實(shí)、公平地考核子公司的經(jīng)營業(yè)績，評(píng)價(jià)他們對(duì)公司整體的實(shí)際貢獻(xiàn)。

　　集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的制度基礎(chǔ)

　　誰決定企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式?這需要從企業(yè)的出資關(guān)系入手進(jìn)行分析。在“ 兩權(quán)分離”的制度下，作為出資人的所有者為最大限度的降低“信息不對(duì)稱”、“ 內(nèi)部人控制”等不利因素對(duì)其利益的影響，需要建立一套行之有效的企業(yè)運(yùn)行框架，這就是所謂的“公司治理結(jié)構(gòu)”。在這個(gè)架構(gòu)中，唯有出資人才真正具備“管人、管事和管資產(chǎn)”的合法資格。鑒于企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行成本的考慮，出資人需要將某些權(quán)力授權(quán)給其雇用的經(jīng)營層，作為出資人的受托人，經(jīng)營層理應(yīng)在權(quán)限范圍內(nèi)決定企業(yè)運(yùn)行的管理架構(gòu)和運(yùn)行模式，而財(cái)務(wù)管理模式無疑是最重要的。

　　但是，受出資人意圖的約束，經(jīng)營層決定的財(cái)務(wù)管理模式必然要得到出資人的認(rèn)可。所以，真正決定企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的主體不是經(jīng)營層，而是出資人。有鑒于此，當(dāng)國資委決定對(duì) 中央企業(yè)的產(chǎn)權(quán)處置、投資權(quán)限以及審計(jì)委托等財(cái)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行收權(quán)時(shí)，企業(yè)管理層選擇了接受而不是“博弈”，因?yàn)槌鲑Y人決定，作為受托人的中央企業(yè)管理層別無選擇。所以，企業(yè)在選擇何種財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，必須考慮出資人的意圖。