金融企業(yè)戰(zhàn)略
金融企業(yè)戰(zhàn)略
金融企業(yè)是現(xiàn)在很受到關(guān)注的，金融公司如何制定戰(zhàn)略呢?小編為你帶來(lái)了“金融企業(yè)戰(zhàn)略”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。
金融企業(yè)管理實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略六步
金融企業(yè)在眾多的行業(yè)中時(shí)比較特俗的企業(yè)，其主要業(yè)務(wù)是對(duì)貨幣流通的控制，從而其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施具有一定的過(guò)程性。
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一、業(yè)務(wù)設(shè)定目標(biāo)
制定銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)，并按照平衡記分卡(BSC)的財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度將目標(biāo)分解為具體的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，同時(shí)將各個(gè)指標(biāo)落實(shí)到部門(mén)、金融產(chǎn)品、項(xiàng)目等業(yè)務(wù)績(jī)效考核對(duì)象。
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略二、全面計(jì)劃預(yù)測(cè)
根據(jù)全行的戰(zhàn)略目標(biāo)建立全行的預(yù)算部署，按照管理會(huì)計(jì)的要求將預(yù)算分解到不同的責(zé)任中心，包括業(yè)務(wù)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、資本性預(yù)算等等不同緯度的全面預(yù)算內(nèi)容。計(jì)劃預(yù)算的步驟包括總行根據(jù)整體業(yè)務(wù)目標(biāo)編制、分解的流程，同時(shí)分支行根據(jù)本身的業(yè)務(wù)實(shí)際情況及預(yù)測(cè)進(jìn)行上報(bào)、匯總，經(jīng)過(guò)調(diào)整后形成全行的全面預(yù)算。
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略三、實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)調(diào)控
通過(guò)先進(jìn)的管理監(jiān)控工具，實(shí)時(shí)傳遞銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)績(jī)效考核對(duì)象的實(shí)際運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，并與計(jì)劃預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)相比較，及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施，保證部門(mén)、金融產(chǎn)品、項(xiàng)目、個(gè)人等的績(jī)效指標(biāo)與銀行的整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)一致。監(jiān)控內(nèi)容包括：費(fèi)用開(kāi)支的總額、單筆發(fā)生額控制，提供授權(quán)流程處理，并提供費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度表。對(duì)業(yè)務(wù)預(yù)算提供業(yè)務(wù)執(zhí)行進(jìn)度表，并進(jìn)行多緯度比較和分析等。
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略四、作業(yè)成本管理
全面透析金融業(yè)務(wù)的關(guān)鍵是銀行實(shí)行作業(yè)成本法，它改變了將間接計(jì)入成本分配到各種產(chǎn)品或其他成本對(duì)象中去的標(biāo)準(zhǔn)，以導(dǎo)致成本產(chǎn)生的成本動(dòng)因作為間接計(jì)入費(fèi)用的分配標(biāo)準(zhǔn)，即通過(guò)一一對(duì)應(yīng)的成本動(dòng)因這種直接方式將某些原來(lái)意義上的間接計(jì)入成本直接歸屬到產(chǎn)品或其他成本對(duì)象中去，從而可免去成本再分配。作業(yè)成本法的應(yīng)用一方面使成本歸集渠道多樣化，另一方面有利于成本分配的精確，金融業(yè)務(wù)可見(jiàn)度由此追溯到成本最初形態(tài)，為銀行經(jīng)營(yíng)管理、績(jī)效考核提供最準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息。
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略五、資產(chǎn)負(fù)債分析
資產(chǎn)負(fù)債管理分析是現(xiàn)代銀行的經(jīng)營(yíng)管理的核心，通過(guò)對(duì)銀行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及管理數(shù)據(jù)的歸集、細(xì)分、配比完成數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，再通過(guò)建模工具完成企業(yè)資產(chǎn)分析的模型構(gòu)建(風(fēng)險(xiǎn)管理模型、定價(jià)管理模型、投資管理模型等)，幫助銀行由過(guò)去單一的計(jì)劃管理模式向資產(chǎn)負(fù)債總量結(jié)構(gòu)管理模式轉(zhuǎn)變，資產(chǎn)負(fù)債分析的結(jié)果將成為銀行經(jīng)營(yíng)決策的關(guān)鍵數(shù)據(jù)信息。
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略六、企業(yè)績(jī)效管理
實(shí)現(xiàn)銀行績(jī)效管理，是應(yīng)用BBV金融業(yè)務(wù)可見(jiàn)度方案的必然結(jié)果。通過(guò)對(duì)金融業(yè)務(wù)的全面透析，確保銀行績(jī)效管理的準(zhǔn)確性、實(shí)時(shí)性，通過(guò)績(jī)效考核不斷調(diào)整各個(gè)業(yè)務(wù)載體的績(jī)效目標(biāo)，最終使企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。企業(yè)績(jī)效管理將提供豐富的數(shù)據(jù)報(bào)表信息，全方位地反映銀行的運(yùn)營(yíng)狀況，為下一業(yè)務(wù)循環(huán)的目標(biāo)設(shè)定提供可借鑒的數(shù)字依據(jù)。
企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)始于戰(zhàn)略機(jī)會(huì)
計(jì)劃的戰(zhàn)略機(jī)遇
計(jì)劃有一個(gè)很重要的概念，即戰(zhàn)略意圖，所有的計(jì)劃都是要達(dá)成戰(zhàn)略意圖。彭德懷打仗時(shí)經(jīng)常說(shuō)“打出敵人的戰(zhàn)略意圖”，可見(jiàn)弄清戰(zhàn)略意圖很重要。
比如，宋江和晁蓋的戰(zhàn)略意圖就不同。晁蓋的目標(biāo)是劫富濟(jì)貧，殺貪官，大秤分銀，小秤分金。宋江的戰(zhàn)略意圖很明確，是被招安，用現(xiàn)在的說(shuō)法是被兼并。所以，宋江的所作所為都是為兼并談判積累更大的資本。戰(zhàn)略意圖決定了宋江的目標(biāo)和行為。
戰(zhàn)略意圖從哪里開(kāi)始?從分析行業(yè)屬性開(kāi)始。行業(yè)屬性決定了戰(zhàn)略屬性。
行業(yè)屬性有兩種：一種是資源型行業(yè)，一種是機(jī)會(huì)型行業(yè)。資源型行業(yè)一般是成熟行業(yè)，比如家電行業(yè)，幾乎不給后來(lái)者任何機(jī)會(huì)，沒(méi)有實(shí)力就別在行業(yè)混?？鐕?guó)公司和發(fā)達(dá)國(guó)家基本如此。成熟行業(yè)的企業(yè)，是基于資源的穩(wěn)健性戰(zhàn)略。
機(jī)會(huì)型行業(yè)意味著行業(yè)未來(lái)將走向成熟，但是現(xiàn)在仍然是不成熟行業(yè)。有兩個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)：一是行業(yè)未來(lái)會(huì)不會(huì)集中，二是高速成長(zhǎng)期在什么階段。機(jī)會(huì)型行業(yè)的特點(diǎn)是低門(mén)檻、顛覆式的高成長(zhǎng)。處于這個(gè)行業(yè)的小企業(yè)的最大隱患是，不要以為小規(guī)模的時(shí)候活下來(lái)了，只要繼續(xù)做大就能夠活得更好。
在機(jī)會(huì)型行業(yè)，企業(yè)不能按照資源型行業(yè)的方法制定目標(biāo)，即我有多少資源，我就做多少事。這個(gè)行業(yè)的資源是輸入型的，外部資源都向這個(gè)行業(yè)集中。在機(jī)會(huì)型行業(yè)，最后的勝利者不是資本滾動(dòng)企業(yè)(通過(guò)資本投入產(chǎn)生利潤(rùn)，再投入重復(fù)生產(chǎn))，而是資源集聚性企業(yè)。
三一重工的董事長(zhǎng)被采訪時(shí)曾說(shuō)過(guò)一句話(huà)：“有一家同行，管理不粗放，企業(yè)做得很精致，15年前規(guī)模比三一大，利潤(rùn)比三一高(很顯然這是一個(gè)很穩(wěn)健的企業(yè))，今天的銷(xiāo)售額卻只有三一的20%……我們是管理粗放，我們適度超前，但是我們也抓住了機(jī)會(huì)。”
三一重工正是抓住了過(guò)去五六年的戰(zhàn)略機(jī)遇thldl.com。而今，隨著房地產(chǎn)調(diào)控，其他企業(yè)再也沒(méi)有這樣的機(jī)會(huì)了。
通過(guò)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)來(lái)確定企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，進(jìn)而確定經(jīng)營(yíng)模式，最后得出企業(yè)的目標(biāo)是什么。
計(jì)劃的杠桿
一定要記住，中國(guó)企業(yè)的成功，最大的助力是機(jī)會(huì)。
普通計(jì)劃，不需要杠桿效應(yīng)。創(chuàng)造奇跡的計(jì)劃，則需要杠桿效應(yīng)。什么是杠桿效應(yīng)?就是：“給我一個(gè)支點(diǎn)，我能撬動(dòng)地球。”
什么能夠成為完成計(jì)劃的杠桿?在中國(guó)，這個(gè)杠桿通常是機(jī)會(huì)。制訂戰(zhàn)略計(jì)劃，要從尋找戰(zhàn)略機(jī)會(huì)開(kāi)始;實(shí)現(xiàn)年度計(jì)劃，要從尋找戰(zhàn)術(shù)機(jī)會(huì)開(kāi)始。戰(zhàn)略機(jī)會(huì)是等來(lái)的，戰(zhàn)術(shù)機(jī)會(huì)是找來(lái)的。
機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)存在，關(guān)鍵是如何發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，在內(nèi)部發(fā)現(xiàn)還是外部發(fā)現(xiàn)?機(jī)會(huì)在外部，誰(shuí)最有可能發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)?答案是：與外部打交道的一線人員和高管。大多數(shù)高管在公司處理內(nèi)部事務(wù)比較少，他們就是尋求資源的。在企業(yè)內(nèi)部做流程的人更多傾向于問(wèn)題，一線的人更多傾向于機(jī)會(huì)。
戰(zhàn)略目標(biāo)始于戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)不是普通人所具備的思維，那么怎樣發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)呢?這就需要學(xué)會(huì)開(kāi)“機(jī)會(huì)分析會(huì)”。
一般的會(huì)議是問(wèn)題分析會(huì)，很少有人開(kāi)機(jī)會(huì)分析會(huì)。問(wèn)題分析會(huì)通常越開(kāi)越沮喪，最后并不一定能解決問(wèn)題，或者問(wèn)題越來(lái)越多。
召開(kāi)機(jī)會(huì)分析會(huì)是個(gè)好方法，抓住了機(jī)會(huì)就解決了問(wèn)題。但是，普通人是沒(méi)有這種思維的，要把機(jī)會(huì)分析會(huì)作為一個(gè)流程：找不到出路時(shí)，就召開(kāi)機(jī)會(huì)分析會(huì)。
計(jì)劃的“方向盤(pán)”
計(jì)劃好了，如果沒(méi)有按計(jì)劃執(zhí)行怎么辦?這就需要控制系統(tǒng)。
中國(guó)人習(xí)慣于結(jié)果控制，結(jié)局是亡羊補(bǔ)牢，不可挽回。所以最重要的控制是過(guò)程控制。這就如同火箭升空后，必須隨時(shí)掌握飛行狀態(tài)，不能等它落地后再控制。
管理始于計(jì)劃，終于控制。控制是保障系統(tǒng)，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)或者改變目標(biāo)?？刂葡到y(tǒng)如同汽車(chē)的方向盤(pán)，沒(méi)有方向盤(pán)的汽車(chē)沒(méi)人敢開(kāi)。
要實(shí)現(xiàn)控制，首先要建立信息反饋系統(tǒng)。西方的標(biāo)準(zhǔn)做法是“紙上作業(yè)”。按照ISO9000的說(shuō)法，該說(shuō)的說(shuō)到，說(shuō)到的要做到，做到的要見(jiàn)到。沒(méi)有記錄就沒(méi)有發(fā)生。中國(guó)人很反感“紙上作業(yè)”，認(rèn)為這是浪費(fèi)工夫。在正常情況下，確實(shí)像浪費(fèi)工夫，但出事就不同了，能夠把信息傳遞給管理層。
“紙上作業(yè)”現(xiàn)在已經(jīng)改為“電子作業(yè)”了，做法變了，但邏輯是一樣的。
實(shí)施“電子作業(yè)”后，就要建立分析系統(tǒng)，對(duì)員工的工作進(jìn)行有效性分析和效率分析。深圳有一家企業(yè)，為所有員工建立一個(gè)短信平臺(tái)。每個(gè)員工將自己的行程和工作內(nèi)容通過(guò)短信方式發(fā)到平臺(tái)上。所有有權(quán)限的人員都能查驗(yàn)到這個(gè)員工的短信記錄。可惜，這家企業(yè)不會(huì)分析，信息系統(tǒng)沒(méi)有發(fā)揮控制作用。
我曾經(jīng)利用這個(gè)系統(tǒng)分析過(guò)20名業(yè)務(wù)員，發(fā)現(xiàn)只有20%的業(yè)務(wù)員在做有效工作，只有10%的人在高效工作。不要以為這是一家很差的企業(yè)，這是一家行業(yè)龍頭企業(yè)。即使這樣一家企業(yè)，通過(guò)分析系統(tǒng)進(jìn)行矯正，員工的業(yè)績(jī)可以提高3倍。
建立控制系統(tǒng)，就可以達(dá)到下列結(jié)果：雖然員工遠(yuǎn)在千里之外，但管理的法眼無(wú)處不在
數(shù)字化的目標(biāo)當(dāng)然要重視，因?yàn)樗c每個(gè)員工的收入相關(guān)。但一個(gè)有靈魂的目標(biāo)，絕不是簡(jiǎn)單的數(shù)字化目標(biāo)。
年度計(jì)劃這個(gè)話(huà)題，并沒(méi)有給讀者提供一套工具性的方法，而是希望給年度計(jì)劃注入靈魂，向前看，打通戰(zhàn)略;向下看，打通動(dòng)作。意圖明顯，目標(biāo)明確，方法有效可控——這就是年度計(jì)劃希望達(dá)成的目標(biāo)。
企業(yè)戰(zhàn)略制定與目標(biāo)分解
近年來(lái)，隨著市場(chǎng)及外圍環(huán)境的變化，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不再單一體現(xiàn)在產(chǎn)品或市場(chǎng)之間的競(jìng)爭(zhēng)上，而是直接體現(xiàn)在企業(yè)管理的層次及水準(zhǔn)上，企業(yè)的管理水平直接決定了其在行業(yè)中的地位及未來(lái)的發(fā)展?jié)摿Α?/p>
戰(zhàn)略制定與目標(biāo)分解即企業(yè)發(fā)展方向，方向?qū)α?，路再遠(yuǎn)也很近;方向錯(cuò)了，路看起來(lái)很近但事實(shí)上卻很遠(yuǎn)，永遠(yuǎn)也達(dá)不到彼岸。
很多企業(yè)在戰(zhàn)略制定上，方向不太清晰，大都是靠著感覺(jué)走，但不知不覺(jué)中卻錯(cuò)失了企業(yè)發(fā)展的最好機(jī)會(huì);也有一部分企業(yè)堅(jiān)持認(rèn)為目標(biāo)是用來(lái)沖刺的，只要員工努力了，完成不完成目標(biāo)都沒(méi)有關(guān)系，但卻沒(méi)有意識(shí)到，這些現(xiàn)象充分暴露了管理者的無(wú)能。因此，如何有效達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略是考驗(yàn)管理者水平的第一道試題。
企業(yè)自身要精準(zhǔn)定位
微軟領(lǐng)袖比爾·蓋茨在回答哈佛大學(xué)學(xué)生提問(wèn)時(shí)強(qiáng)調(diào)：“要站在行業(yè)的最高處來(lái)思考企業(yè)的發(fā)展。”只有站在行業(yè)的頂端看我們自己，才能正確的進(jìn)行自我定位。只有大的行業(yè)才有大的企業(yè)，好高騖遠(yuǎn)，不切實(shí)際地亂定目標(biāo)，只會(huì)是做得越多，錯(cuò)得越多。
筆者在多年輔導(dǎo)企業(yè)規(guī)范化管理的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)定位不準(zhǔn)的現(xiàn)象，這是一件很可怕的事。曾經(jīng)有一個(gè)客戶(hù)是圍繞汽車(chē)后市場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)布局，因?yàn)榻鼛啄昶?chē)行業(yè)較火熱，所以生意也不錯(cuò)，于是經(jīng)常以行業(yè)老大自居，其實(shí)，他企業(yè)的銷(xiāo)售額也僅剛過(guò)億而已。
作為汽車(chē)后市場(chǎng)的從業(yè)者，如果既不認(rèn)真分析歐美汽車(chē)業(yè)的發(fā)展，又不知曉近鄰韓國(guó)及日本汽車(chē)業(yè)的發(fā)展，那在公司戰(zhàn)略與目標(biāo)定位上一定會(huì)出現(xiàn)偏差。這種戰(zhàn)略盲目的現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)中也比比皆是。
于是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要用動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略思維來(lái)引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，行業(yè)的發(fā)展是波動(dòng)的，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中資本只會(huì)流向能讓資本增值的地方。如果等你把一切都看明白了，商機(jī)也就失去了。因此企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)定位的準(zhǔn)確性是最重要的。
提煉與打造核心競(jìng)爭(zhēng)力
只有準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，才能制訂正確的企業(yè)發(fā)展與目標(biāo)達(dá)成方案。
什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力?目前全球通信行業(yè)的領(lǐng)頭羊——華為技術(shù)有限公司老板任正非給出的答案極具參考價(jià)值。“華為的產(chǎn)品也許不是最好的，但那又怎樣?什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力?選擇我而沒(méi)有選擇你就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。”
企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是動(dòng)態(tài)的，因市場(chǎng)及公司的發(fā)展而變化。從企業(yè)發(fā)展的生存周期曲線上來(lái)研究可以理解如下：
在華為發(fā)展的第一階段即生存期，技術(shù)不是華為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，營(yíng)銷(xiāo)才是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而華為營(yíng)銷(xiāo)的核心就是華為營(yíng)銷(xiāo)鐵軍。市場(chǎng)是前線沖鋒陷陣的戰(zhàn)士爭(zhēng)奪過(guò)來(lái)的。事實(shí)證明，在本土，華為用三流的技術(shù)賣(mài)出了一流的市場(chǎng)，并且華為的鐵騎已跨過(guò)亞非歐，把戰(zhàn)火燒到了太平洋彼岸的美國(guó)。
在華為發(fā)展的第二、第三階段即快速發(fā)展期與成熟期，管理體系的搭建又成為其核心競(jìng)爭(zhēng)力，如華為曾花費(fèi)巨資聘請(qǐng)世界著名咨詢(xún)公司麥肯錫為自己做戰(zhàn)略定位，請(qǐng)IBM常年為自己做內(nèi)控體系與流程管理。
因此，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造與提煉是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否達(dá)成的基礎(chǔ)，尋找自己最擅長(zhǎng)的一個(gè)環(huán)節(jié)作為打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的突破點(diǎn)，從而節(jié)約時(shí)間與費(fèi)用，同時(shí)，也有利于提升企業(yè)全體員工的目標(biāo)感與達(dá)成力。
以人為本達(dá)成戰(zhàn)略與目標(biāo)體系
員工加入企業(yè)有兩方面的需求：物質(zhì)需求與精神需求。一方面是要通過(guò)自己的付出賺取金錢(qián)，從而確保自己的生活質(zhì)量與社會(huì)層次;另一方面則是自己的職業(yè)生涯發(fā)展。而員工職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計(jì)又是依托于企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)達(dá)成的。
組織的良好績(jī)效來(lái)源于優(yōu)秀的個(gè)體素質(zhì)，企業(yè)是個(gè)體能量的聚合體，只有發(fā)揮出每個(gè)個(gè)體的能量，組織才有增強(qiáng)實(shí)力的基礎(chǔ)。公司應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到人的作用，在企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)達(dá)成的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)始終堅(jiān)持與中高層員工之間進(jìn)行溝通和交流，確保戰(zhàn)略方向一致，同時(shí)也要兼聽(tīng)普通員工的意見(jiàn)與建議，因?yàn)?ldquo;知屋漏者在宇下，知政失者在草野”。
好的企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)達(dá)成體系是集體智慧的體現(xiàn)。只有讓員工參與進(jìn)來(lái)，廣泛征求意見(jiàn)，集思廣益，企業(yè)目標(biāo)管理才能更具有實(shí)際操作性。企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與目標(biāo)達(dá)成的制訂過(guò)程不僅是一個(gè)明確發(fā)展方向的過(guò)程，而且也是一個(gè)建立群體認(rèn)同，增強(qiáng)凝聚力的過(guò)程。
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