家族企業(yè)管理存在的問題及解決措施
家族企業(yè)管理存在的問題及解決措施
家族企業(yè)受益于改革開放的政策，在近四十年的時間里蓬勃發(fā)展，逐漸成為我國社會主義經濟體制中不可缺少的部分。對于家族企業(yè)管理中存在的問題，企業(yè)要如何去解決呢?下面學習啦小編和你一起探討家族企業(yè)管理存在的問題及解決措施。
家族企業(yè)管理存在的問題
(1)根據(jù) 2012年9月3日福布斯發(fā)布的《2012中國家族企業(yè)調查報告》來看，夫妻關系仍是中國家族企業(yè)中最重要的關系，比例高達當年所調查的684家家族企業(yè)中的45.9%。透過這一現(xiàn)象分析，近半數(shù)的家族企業(yè)中，共同存在著來自夫妻雙方各自原生家庭的親屬。
在公司渡過初創(chuàng)期向成長期發(fā)展時，這種企業(yè)內部管理最為復雜。如果領導層有各自為政的現(xiàn)象，兩家親屬在公事處理上有私心和親疏的心理，并且領導層權責模糊，越界越權，則對于企業(yè)中的普通員工實際上是處在上級+血緣+人情的關系網中，員工對自身工作的處理和匯報，一是有面對“多頭管理”的可能，二是看到不合理的現(xiàn)象怕得罪人不敢說，三是員工利用管理層內部的派系爭斗，將責任推到某方領導親屬身上，自己退于幕后不擔責以求保全職位。
(2)經過一些年的發(fā)展，中小家族企業(yè)已經度過了企業(yè)的初創(chuàng)期，一些在企業(yè)創(chuàng)立時較艱苦的時期付出辛勞奉獻的家族成員年齡較高。企業(yè)領導者顧念這些老臣在初創(chuàng)期對企業(yè)的貢獻，依然將其安排在管理層高位，而且也偏向于多信任他們的經驗。
但是在現(xiàn)代企業(yè)激烈的市場競爭環(huán)境中，這些年齡偏大的管理者自身的知識層次和水平，管理理念和能力，已經跟不上時代的發(fā)展，適應不了當今的企業(yè)發(fā)展速度和方向。企業(yè)中年輕及有職業(yè)追求的員工處在這類領導的管理下，會覺得業(yè)務決策慢，領導和管理理念落后，自身職業(yè)發(fā)展和升職受阻，故員工流動率較高，普遍在公司內任職時間也不會太久。
(3)多數(shù)中小型家族企業(yè)在初創(chuàng)時期，領導層的家族成員在家族聚會時的飯桌上，沙發(fā)上就把公司會議開了，工作效率高，決策速度快。但隨著公司的業(yè)務發(fā)展及規(guī)模擴大，內部各項管理規(guī)章制度也逐漸健全。
有些中小家族企業(yè)的領導人在一些關鍵決策的問題的上，依然保持的過去家族式召開家庭會議的作風，將家族會議中探討的結果放到公司會議上號召員工去執(zhí)行。這樣一來，公司的制度和發(fā)展決策淪為形式主義，實質上公司只是執(zhí)行家族決策的機構。不光是普通員工，公司的中層領導也會覺得這種公司中外來員工只是負責執(zhí)行，員工沒有主人翁精神，工作的積極主動性不高，也不會從自身的角度上考慮公司未來的發(fā)展。
(4)隨著企業(yè)的逐漸發(fā)展擴大，各種技能和業(yè)務培訓機會必然增加，企業(yè)領導人對普通員工的培訓和未來職業(yè)發(fā)展重視不夠，普通員工能參加培訓的機會不多。
長此以往，普通員工會覺得在這種中小家族企業(yè)里發(fā)展空間不大，學不到崗位所需的最新專業(yè)技能，因此這種中小家族企業(yè)對求職的中青年人吸引力也不高。領導層也會覺得員工被動工作的情緒較濃，一件事情不交代到個人頭上就沒有人做，員工缺少主動為公司發(fā)展出謀劃策的精神。領導層和員工之間的相互理解越來越少，企業(yè)文化中的團結精神不夠。
(5)在很多中小家族企業(yè)中，企業(yè)最高的領導人在其他有血緣關系的家族領導人工作中出現(xiàn)了錯誤和問題，或者財務賬目上出現(xiàn)了問題的時候，礙于親戚的面子，覺得不好直接問責親屬，而是找其他普通員工代自己去和對方進行交涉或者問責;或者繞過親屬，直接問責其部門內部的其他普通員工。
員工此時往往受到“夾板氣”，兩邊領導都不能得罪，給予員工的感覺是，工作中不能公事公辦，還要考慮其他很多人際關系的因素。所以在這種中小家族企業(yè)里工作的員工，抱有混日子，得過且過的思想盛行，導致企業(yè)在成長期時工作效率逐漸低下。
家族企業(yè)管理問題的解決措施
1.用人唯賢，制度管理
任何企業(yè)面對的首要問題一定是生存問題，有適合于企業(yè)的領導人才能帶領企業(yè)在市場中生存和發(fā)展。所有企業(yè)中的管理問題也一定是因人產生的，解決這些問題的關鍵一是用對人，二是靠制度管人。
家族企業(yè)自誕生之日起，就比其他的企業(yè)多了一層“家族”的外衣，想要平穩(wěn)的發(fā)展和壯大，在企業(yè)內部管理問題上，就要想盡一切辦法脫去這層外衣。在公司內部建立公平，公開，合理的人力資源競聘制度，對于在企業(yè)內任職的家族成員淡化“家”的思維，用企業(yè)的思維來經營企業(yè)，去除總想啟用家族里現(xiàn)有的人員在公司任管理職位的想法，挖掘企業(yè)內外真正合適職位的人選，對家族人員以外的人要抱有信任和信心。
建立健全公司規(guī)章管理制度，從企業(yè)最高領導人以身作則開始，樹立企業(yè)正規(guī)化，制度化的文化氛圍和紀律要求，做到制度高于一切，任何人在任何時候不能違反制度或者將執(zhí)行制度變成 “走流程”。不論多大規(guī)模的公司，不論多小的私營家族企業(yè)，只有做到這兩點，企業(yè)才能具備健康，平穩(wěn)發(fā)展的前提。
2.股權激勵，現(xiàn)代管理
現(xiàn)代企業(yè)制度的最重要特點之一就是產權關系清晰，企業(yè)的所有權和經營權相分離。這一特點，恰好和經營權和所有權完全統(tǒng)一的家族企業(yè)相反。通過福布斯發(fā)布的《2014年中國家族企業(yè)調查報告》來看，在調研的747上市家族企業(yè)中，86%的家族企業(yè)仍掌控股權和經營權，在香港上市的內地家族企業(yè)中更多的則是職業(yè)經理人進入家族企業(yè)參與管理。
因此，建議國內成立多年的中小家族企業(yè)，在經營管理中，必須在企業(yè)擴張期時，及時建立現(xiàn)代企業(yè)制度，明晰所有權，明確法人治理結構，成立正式的股東會議制度來取代家族內部成員會議，才能從根本上掃清家族企業(yè)向前發(fā)展的障礙，有可能將中小家族企業(yè)發(fā)展壯大成為大型集團化的正規(guī)企業(yè)和上市公司。
吸收確有才能的骨干員工，對其確實采取股權激勵的辦法，融入更多的人才到企業(yè)核心管理層，使員工有信心，確認公司會給予員工職業(yè)發(fā)展道路上的美好前景，促使員工產生主人翁精神，自我激勵。
3.注重培訓，團結共建
之所以提到中小家族企業(yè)，人們腦海中普遍的印象是“不正規(guī)”，很大的原因在于外來員工在這種企業(yè)里沒有發(fā)展。所謂的沒有發(fā)展，即是企業(yè)領導人對于外聘的員工總希望招聘到“現(xiàn)成的”人員，減少公司人力資本的投入，有必須的培訓，也多讓自家的親戚參與。
現(xiàn)代企業(yè)若要發(fā)展，必須重視以人為本這個觀念，人是能為企業(yè)創(chuàng)造更大價值的資產，而不僅僅是企業(yè)的成本和負擔。重視員工的心理需求和職業(yè)發(fā)展需求，建立公平合理的培訓制度，創(chuàng)造更多的培訓機會，不能因一味害怕員工提高了就會離開，而不去關注員工的成長和發(fā)展。
更不能只利用員工的智力能力，而舍不得花費用去開發(fā)員工更高層次的潛能。企業(yè)只有真心為員工著想，員工才能更主動的緊密團結在企業(yè)這個大集體里，為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策。
4.一視同仁，恩威并濟
進了家門是親人，進了公司是同事。家族企業(yè)的領導人應把握好關系管理，從公司領導層其貫徹這個精神，對外家族內的人和外來員工應一視同仁，從工作內容的分配，工作方式的指導，工作過程中的引領，工作結果的包容和贊許等各個方面，都做到一視同仁。
杜絕表面上給外來員工畫大餅，實際有利益分配時多便宜家族內部。公司規(guī)章的制定和執(zhí)行，任何時候不應留有余地和空間。對于家人內部人員在公司決策和業(yè)務上的失誤，處理方式應和對待普通員工一樣，不能因其和領導層的特殊關系而對給公司造成的負面影響視而不見。
5.敏感崗位，用人慎重
除領導層崗位外，公司的敏感部門和崗位，如財務部，采購部等，建議采用家族外部人員任職。這樣從根本上杜絕公司內部派系勾結，以權謀私等不正之風的源頭。部門管理和制度管理既要制定的嚴格透明，又要執(zhí)行的堅決徹底。家族企業(yè)的領導人，應比普通企業(yè)的領導人具有更廣闊的胸襟和更長遠的眼界，配置以現(xiàn)代企業(yè)管理制度，才能為家族企業(yè)搭建順暢的發(fā)展之路。
家族企業(yè)管理存在的問題及解決措施相關文章：