創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)人員流失率高已經(jīng)是一個(gè)普遍的現(xiàn)象，那么如何管理好你的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)呢?今天學(xué)習(xí)啦小編整理了如何管理你的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

　　如何管理你的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)：

　　創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)人員流失率高已經(jīng)是一個(gè)普遍的現(xiàn)象，據(jù)國外一家研究機(jī)構(gòu)對(duì)100家成長最快的小公司所做的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)其中有一半的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)無法在公司頭五年中順利存活，而Chandler&Hanks在他們所研究的12個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的個(gè)案中發(fā)現(xiàn)，只有兩家在創(chuàng)立后的五年后創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)還保持創(chuàng)立初期般的完整。

　　劉先生是青島A公司的總經(jīng)理，他的公司從事家庭裝修材料的生產(chǎn)和銷售，經(jīng)過四五年的發(fā)展，公司已經(jīng)成為青島地區(qū)家庭裝修材料市場的領(lǐng)頭羊，2002年全年銷售額三千多萬元，市場占有率穩(wěn)居第一。不過劉總最近的心情非常郁悶，因?yàn)楹退粔K從江西老區(qū)出來打天下的幾個(gè)公司元老級(jí)人物離開了他的公司，這其中最令劉總心痛的是公司的王副總。王副總在公司的威望極高，是公司元老中惟一的本科生，公司的發(fā)展有一大半應(yīng)歸功于王副總。王副總的一番話令劉總至今難忘：“劉總，當(dāng)年是你把我和文濤、劉慶從江西老區(qū)拉到這里，我們一起拼命干，從6個(gè)人5萬塊錢做到現(xiàn)在的三百多個(gè)人三千多萬，可是企業(yè)越做越大，我們的心也越來越寒，這么多年了，每年分紅就憑你一時(shí)的高興，想給誰多少就多少，大家心里都不踏實(shí)啊。我們都覺得干活沒盼頭，像現(xiàn)在這樣下去，我們肯定都會(huì)走的。”

　　創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)為什么會(huì)分裂

　　創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成可以分為兩大類。

　　第一類稱之為有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，這種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一般是有一個(gè)人想到了一個(gè)商業(yè)點(diǎn)子或有了一個(gè)商業(yè)機(jī)會(huì)，他就去開始組成所需要的團(tuán)隊(duì)。例如太陽微系統(tǒng)公司創(chuàng)業(yè)當(dāng)初就是由維諾德·科爾斯勒確立了多用途開放工作站的概念，接著他找了Joy和Bechtolsheim兩位分別在軟件和硬件方面的專家，和一位具有實(shí)際制造經(jīng)驗(yàn)和人際技巧的麥克尼里，于是，SUN的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)誕生了。

　　第二類稱之為群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，這種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的建立主要來自于因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)、友誼和共同興趣的關(guān)系而結(jié)緣的伙伴，經(jīng)由合伙彼此在一起發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會(huì)，例如YAHOO!的楊致遠(yuǎn)和斯坦福電機(jī)研究所博士班的同學(xué)大衛(wèi)費(fèi)羅，微軟的比爾蓋茨和童年玩伴保羅艾倫，HP的戴維·帕卡德和他在斯坦福大學(xué)的同學(xué)比爾·體利特等多家知名企業(yè)的創(chuàng)建多是先由于關(guān)系和結(jié)識(shí)，基于一些互動(dòng)激發(fā)出創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子，然后合伙創(chuàng)業(yè)，這種的例子比比皆是。

　　簡單地來說，有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是先有創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子再有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，而群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)則恰好相反，先有核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的結(jié)識(shí)才有創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子的提出;此外，群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)比有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成中所扮演的角色。從中國的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)類型來看，由于中國特有的文化特征和數(shù)千年來形成的行為方式，群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。北大縱橫管理咨詢公司曾經(jīng)對(duì)所服務(wù)的七十多家民營企業(yè)客戶做過分析，發(fā)現(xiàn)80%以上的民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)屬于群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

　　從團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性來看，群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不如有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。主要原因在于有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是由一個(gè)核心主導(dǎo)來組成所需要的團(tuán)隊(duì)，他在挑選成員的時(shí)候就已經(jīng)考慮到成員的性格、個(gè)性、能力、技術(shù)以及未來的價(jià)值分配模式，這保證了團(tuán)隊(duì)成員的能力不會(huì)因?yàn)楣疽?guī)模的擴(kuò)張而不適應(yīng)經(jīng)營的要求，同時(shí)不會(huì)出現(xiàn)由于創(chuàng)業(yè)成員間因?yàn)樽陨硇愿?、興趣不合，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)解散的情況。

　　而從組織生命周期理論來看，一個(gè)企業(yè)從產(chǎn)生、成長到最終衰落或擴(kuò)張，一般有四個(gè)階段。組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)體制及管理制度形成一個(gè)在生命周期各階段上具有相當(dāng)可預(yù)測的形態(tài)，各階段實(shí)際上是一個(gè)連續(xù)的自然的過程。下面用一張圖表來說明組織發(fā)展的四個(gè)主要階段。

　　團(tuán)隊(duì)生命周期中容易發(fā)生分裂階段

　　創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分裂最容易發(fā)生在企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段向集體化階段過渡的時(shí)期。

　　創(chuàng)業(yè)階段的特征是組織的創(chuàng)立者將所有的精力都投入到生產(chǎn)和市場的技術(shù)活動(dòng)中，以求得在市場中的生存，企業(yè)的組織是非規(guī)范化和非官僚制的，工作時(shí)間較長，大家為了生存而奮斗，不太計(jì)較個(gè)人的得失。

　　集體化階段的特征是企業(yè)已經(jīng)度過了生存期，組織獲得有利的領(lǐng)導(dǎo)并開始提出明確的目標(biāo)和方向。部門也隨著權(quán)力層級(jí)、工作分派及勞動(dòng)分工而建立。企業(yè)在由創(chuàng)業(yè)階段向集體化階段過渡的這段時(shí)間中，隨著企業(yè)從不規(guī)范過渡到正常經(jīng)營管理狀態(tài)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的很多矛盾很容易暴露出來，而這些矛盾正是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分裂的主要原因。

　　管理團(tuán)隊(duì)的工作積極性

　　被積分制管理方法激勵(lì)

　　任何一家公司、企業(yè)都有管理核心，而管理核心一般是由三人以上的團(tuán)隊(duì)組成。團(tuán)隊(duì)精神和工作積極性提高了，企業(yè)管理和效益也就上去了。但是怎樣調(diào)動(dòng)管理團(tuán)隊(duì)的工作積極性?積分制方法應(yīng)該是一個(gè)比較科學(xué)合理的方法。 一般來說，體現(xiàn)管理者的工作量和勞動(dòng)量付出的主要指標(biāo)有：管理者的上班天數(shù)、加班小時(shí)、工作范圍和工作業(yè)績。而在工作業(yè)績中，接單金額、跟單數(shù)量(指業(yè)務(wù)接單后的安排落實(shí))、回收欠費(fèi)又是廣告公司老總最為重要的內(nèi)容。針對(duì)這一情況，我們把積分制標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)到以上各項(xiàng)指標(biāo)當(dāng)中，用積分來衡量考核每一個(gè)管理者的綜合表現(xiàn)。經(jīng)理上班，結(jié)合工作范圍任務(wù)，每天記B分20分至30分;臨時(shí)安排重要任務(wù)，每次記B分10至20分;加班1小時(shí)記B分2分;業(yè)務(wù)接單、業(yè)務(wù)跟單、回收欠費(fèi)，分別每100元記B分1分。以上指標(biāo)專人考核，并與管理者個(gè)人待遇掛鉤。

　　管理者的待遇分為三個(gè)部分，一是月工資，二是年終獎(jiǎng)金，三是離職時(shí)的二次分配金。

　　月工資保持相對(duì)穩(wěn)定，主要根據(jù)管理者的職務(wù)，出勤天數(shù)和加班小時(shí)來確定，主要工作業(yè)績只記B分，不與工資掛鉤。

　　年度獎(jiǎng)金主要是與積分、出勤天數(shù)、加班小時(shí)和入股金四大指標(biāo)掛鉤。首先，年度獎(jiǎng)金總額來自于當(dāng)年業(yè)務(wù)增收部分的1%-3%，然后分為四等份，其中25%與管理者的積分掛鉤;25%與管理者個(gè)人出勤天掛鉤(少于252天者不參加分配);25%與管理者個(gè)人加班小時(shí)掛鉤;25%與管理者入股金額掛鉤。中途離職，取消年度獎(jiǎng)金。

　　離職時(shí)的二次分配金，則是根據(jù)管理者的個(gè)人累計(jì)積分來決定。每達(dá)1萬分辦理1000元的二次分配手續(xù)，存入公司，不計(jì)利息。自然離職時(shí)一次性領(lǐng)取(中途跳槽只能領(lǐng)取30%，70%無償交公司)。

　　通過以上方法，管理人員的工作積極性增強(qiáng)了，他們的每一項(xiàng)付出都與個(gè)人利益有關(guān)，并且積分高的還可享受出國旅游和其它福利，所有積分多次受益，終生有效，人人關(guān)注自己的積分，都希望多出勤、多加班、多接單、多跟單、多收欠費(fèi)、多創(chuàng)造個(gè)人業(yè)績，一個(gè)優(yōu)秀敬業(yè)、責(zé)任心強(qiáng)的管理團(tuán)隊(duì)迅速形成。

　　實(shí)踐證明，在管理團(tuán)隊(duì)中導(dǎo)入了積分制管理的方法后，擺脫了傳統(tǒng)的、模糊的考核模式，有了衡量一個(gè)管理者是否合格與優(yōu)秀的量化標(biāo)準(zhǔn)。它將是新型企業(yè)管理制度中的一大變革。

　　如何管理你的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)

　　以下是小編的推薦閱讀：為什么說大部分人的勤奮是完全無效的

　　1、干了勤奮這杯毒藥

　　由于長輩從事健美行業(yè)，從11歲開始我就長期出沒于健身房，至今依然保持著有規(guī)律的訓(xùn)練。

　　如果一個(gè)人愿意去健身房鍛煉，那么相較于其他人來說，他是否具有一些不一樣的特質(zhì)?

　　我觀察得出的結(jié)論就是勤奮。

　　基因?qū)τ谌说囊笫牵耗懿粍?dòng)就不動(dòng)，節(jié)省能量。一個(gè)人堅(jiān)持去健身房運(yùn)動(dòng)，需要消耗大量的能量，這要對(duì)抗基因的本性。如果說這群人不勤奮，我肯定是不同意的。

　　然而，大部分人在健身上的勤奮是完全無效的。

　　衡量健身是否有效的標(biāo)準(zhǔn)，就是身材。如果你常去健身房，可以觀察到一些現(xiàn)象，身材健碩的男生通常訓(xùn)練時(shí)間不會(huì)超過1個(gè)小時(shí)，一次訓(xùn)練只練一個(gè)大肌群，一個(gè)肌群做3個(gè)動(dòng)作，一個(gè)動(dòng)作重復(fù)4組，一組8-12個(gè)，練完就走。身材差一點(diǎn)的男生，胖人和瘦人，訓(xùn)練時(shí)間很長，一次練很多肌群，很多組，次數(shù)也很多。

　　我經(jīng)?？匆娨恍┐髠€(gè)子男生做10kg的臥推，一躺上去就做30個(gè)，做累了躺著不起來，恢復(fù)一會(huì)兒又來，15分鐘過去了還沒練完。

　　我也經(jīng)?？吹揭恍┡峙值呐谂懿綑C(jī)快走一小時(shí)，或者慢跑40分鐘，邊跑邊聊天，聊完再做上半個(gè)小時(shí)的仰臥起坐，前前后后2個(gè)小時(shí)，不做無氧運(yùn)動(dòng)。

　　大部分人的訓(xùn)練都是以上兩種情況，不好意思，這都是無效的。

　　作為對(duì)比，觀察那些有好身材的訓(xùn)練者，他們訓(xùn)練時(shí)從不閑聊，組間休息間隙基本在30秒-60秒，每個(gè)動(dòng)作都不晃悠，做到最標(biāo)準(zhǔn)。他們表情沉穩(wěn)，每一口氣都會(huì)喘得實(shí)在，動(dòng)作不啰嗦，部位不多練，練完即走。相比之下，這群人反而是不勤奮的。

　　為什么說大部分人的訓(xùn)練無效?得說說健身理論。

　　肌肉的增長原理簡單來說就是：拆遷——重建。每舉起一次啞鈴，肌纖維都會(huì)撕裂一次，訓(xùn)練后再攝入蛋白質(zhì)修復(fù)肌肉。訓(xùn)練重量不達(dá)標(biāo)，組數(shù)不夠，都無法有效刺激肌肉生長。

　　上文提到的那一位男生做臥推，因?yàn)橹亓坎粔?，?shí)際上是在做有氧訓(xùn)練，無法增肌。后面這一位女生選擇慢跑和仰臥起坐，慢跑能起到一定減脂效果，但只做有氧的問題是，運(yùn)動(dòng)不僅消耗脂肪，還消耗肌肉，肌肉率下降會(huì)導(dǎo)致基礎(chǔ)代謝降低，從而使每日(能量輸入-能量輸出=凈熱量)的平衡被打破，長期來看，不僅瘦不下去，還很有可能反彈。

　　另外，仰臥起坐無法減掉肚子上的肉，局部減脂不可行。如果她還同時(shí)選擇了節(jié)食，那么會(huì)讓大腦提高體重設(shè)定點(diǎn)，造成不可逆的體重反彈。

　　健身房的固定成本極高，容量有限，但依然能盈利，因?yàn)?0%的會(huì)員付完費(fèi)后，堅(jiān)持一段時(shí)間就不會(huì)來了。在這段時(shí)間內(nèi)，他們發(fā)了不少健身照片到朋友圈，做了嚴(yán)密的健身計(jì)劃，嚴(yán)格控制飲食甚至節(jié)食，訓(xùn)練時(shí)間長達(dá)兩個(gè)小時(shí)，一段時(shí)間后無論是體重還是身材都沒有變化，還扭傷了腰磨損了膝蓋。

　　天道不酬勤，勤奮而無效，在健身房鎩羽而歸的人都是如此。

　　如果把視野放開，我發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象隨處可見。

　　李笑來從學(xué)生身上發(fā)現(xiàn)了這樣的矛盾。

　　很多學(xué)生“既勤奮又懶惰”的怪異現(xiàn)象來自他們對(duì)“時(shí)間壓力”的感受。“沒時(shí)間了“或“時(shí)間不夠了”的恐慌，使他們超乎尋常地勤奮。哪怕只是虛假的“勤奮”，一樣能讓他們恨不得廢寢忘食。而同樣的感受，也使他們終日不忘尋找捷徑，美其名曰“提高效率”，而實(shí)際上卻想著“最好不費(fèi)吹灰之力”。

　　我在公司做過大量的營銷培訓(xùn)，也發(fā)現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象，有些同事入職晚，經(jīng)驗(yàn)少，但僅僅聽過一兩次培訓(xùn)，策劃案水平就逼近甚至超過了老同事。老同事并非不勤奮，他們參與了每一次培訓(xùn)，完成了每一次課后的案例拆解、知識(shí)梳理，但結(jié)果依然“天道不酬勤”。

　　再來看看勤奮的重災(zāi)區(qū)——創(chuàng)業(yè)圈。打開任何一個(gè)CEO的朋友圈，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們無一例外地失眠、加班、見人、開會(huì)、曬合照、思考。創(chuàng)業(yè)者的勤奮毋庸置疑，但當(dāng)我看到《去年A輪融資的846家創(chuàng)業(yè)公司，現(xiàn)在快倒閉完了》中的陣亡名單時(shí)，還是被嚇得一愣愣的。

　　我想起雷軍說的話。

　　不要用戰(zhàn)術(shù)的勤奮掩蓋戰(zhàn)略的懶惰。

　　被戰(zhàn)術(shù)勤奮坑得最慘的冤大頭就是諾基亞了。(顛覆式創(chuàng)新理論能對(duì)此結(jié)論做很好的解釋，篇幅有限不展開講)

　　我們并沒有做錯(cuò)什么，但不知為什么，我們輸了。——約瑪·奧利拉 諾基亞CEO

　　總之，我不會(huì)干掉勤奮這杯毒藥。我開始反思，為什么我們會(huì)把勤奮當(dāng)作默認(rèn)選項(xiàng)，即使這個(gè)默認(rèn)選項(xiàng)明顯有邊界?

　　2、解藥

　　心理學(xué)家對(duì)于人們面對(duì)難題時(shí)的「變」與「不變」的態(tài)度，以及問題是如何形成、為何會(huì)持續(xù)存在、如何又被突破解決的過程做了深入的研究，提出了兩個(gè)概念：

　　第一序改變：發(fā)生在某一系統(tǒng)之內(nèi)的改變，系統(tǒng)本身維持不變。例如，做惡夢的人，在夢中可以做許多事——跑、躲、打、喊等等——但無論怎么變換這些行為，都無法停止噩夢。

　　第二序改變：改變發(fā)生在系統(tǒng)之外，控制系統(tǒng)整體的前提改變，使系統(tǒng)轉(zhuǎn)換到完全不同的狀態(tài)，也即改變之改變，簡直就像量子躍遷。例如，從夢中醒來。

　　第二序改變，往往是解決問題的關(guān)鍵。

　　以上文提到的健身問題為例，來分析一下問題形成，以及解決方案。

　　問題1：如何長胸肌?

　　案例1：大個(gè)子男生做10kg的臥推，一躺上去就做30個(gè)，做累了躺著不起來，恢復(fù)一會(huì)兒又來，15分鐘過去了還沒練完。

　　顯然大個(gè)子男生是希望長胸肌，他采取的思考路徑為：長胸肌——肯定要練胸——臥推好學(xué)，就用臥推——胸肌要大，當(dāng)然要練得多——每天堅(jiān)持練，要比那些大塊頭更努力。

　　這樣的思考路徑，自然導(dǎo)致勤奮地訓(xùn)練，屬于第一序改變。

　　問題1：如何減肥?

　　案例2：胖女生在跑步機(jī)快走一小時(shí)，或者慢跑40分鐘，邊跑邊和旁邊的人聊天，聊完再做上半個(gè)小時(shí)仰臥起坐，前前后后2個(gè)小時(shí)，不做無氧。

　　胖女生希望瘦，她的思考路徑為：我要瘦——邁開腿——跑步減肥——跑得越多脂肪消耗越多——多仰臥起坐應(yīng)該可以瘦肚子——節(jié)食，這樣脂肪消耗更快。

　　同樣的，這也屬于第一序改變。

　　那如何找到第二序改變?

　　第二序改變的一個(gè)原則：第二序改變的應(yīng)用范疇，針對(duì)的正是那些第一序改變中的問題解決方案;因?yàn)閺牡诙蚋淖兊挠^點(diǎn)來看，這些解決方案正是問題無法解決的關(guān)鍵之處。

　　對(duì)于上述兩個(gè)案例，他們都用勤奮去解決問題(不夠壯，不夠瘦)，勤奮鍛煉是他們的解決方案，勤奮需要做第二序改變。

　　促成改變的四個(gè)步驟：

　　1、以具體的詞語清楚地界定問題。

　　2、探究目前為止已企圖運(yùn)用過的解決對(duì)策。

　　3、對(duì)想要達(dá)成的具體改變有一個(gè)清晰的定義。

　　4、形成與執(zhí)行一個(gè)能產(chǎn)生這一改變的計(jì)劃。

　　按以上四個(gè)步驟來做一次推導(dǎo)。

　　問題1：如何長胸肌?

　　第一步，以具體的詞語清楚地界定問題：胸肌是如何增長的?什么情況下增長?什么情況下不增長?。

　　第二步，目前用過的解決方案——勤奮鍛煉，正是問題所在，要果斷拋棄。

　　第三步，對(duì)想要達(dá)成的具體改變有一個(gè)清晰的定義：我想要胸部肌肉的維度和密度增加。

　　第四步，要達(dá)到「我想要胸部肌肉的維度和密度增加」，我必須知道「胸肌是如何增長的?什么情況下增長?什么情況下不增長?」。

　　那么執(zhí)行計(jì)劃有兩個(gè)：1、請健身教練教。2、自學(xué)健身理論。

　　這兩個(gè)方案，可以說是第二序改變。

　　解決長胸肌、減肥的解決方案并非勤奮鍛煉，而是學(xué)習(xí)健身理論，無論是他教還是自學(xué)。

　　我本人選擇的就是第二個(gè)方案。

　　以上例闡明為啥勤奮無效，以及解釋「第二序改變」的使用方法。

　　3、勤奮的正確姿勢

　　很有趣，勤奮確實(shí)是大部分人遭遇問題時(shí)第一個(gè)想到的解決方案。

　　堅(jiān)持就能成功，多做事少說話，執(zhí)行力大于一切，這是正確的常態(tài)，但得有前提。

　　根據(jù)第二序改變的理論，我個(gè)人對(duì)勤奮做一個(gè)適用范疇劃分：

　　解決問題時(shí)，勤奮僅在第二序改變的指導(dǎo)下才有效。

　　暗合了認(rèn)知心理學(xué)家Stanovich的結(jié)論：

　　聰明人只有在被告知要怎么做的情況下，才會(huì)表現(xiàn)優(yōu)異。

　　今天的勤奮變得很廉價(jià)，在朋友圈證明勤奮不需要什么成本，曬加班，曬辛苦，曬不容易，曬用功，曬計(jì)劃，曬雞湯感悟。朋友圈隨處都是勤奮，勤奮的正確姿勢卻少之又少。

　　別只在朋友圈勤奮過。