總公司怎么管理分公司
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關(guān)于總公司與分公司經(jīng)營管理職責(zé)與流程
1、總則
為保證集團(tuán)公司全面發(fā)展和經(jīng)營目標(biāo)的總體實(shí)現(xiàn)，依據(jù)董事會決議的有關(guān)規(guī)定，總公司與分公司在經(jīng)營管理過程中所行使管理職權(quán)內(nèi)具有相對獨(dú)立控制與共同控制的特點(diǎn)，品牌部門與功能部門實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)制，請互相配合并切實(shí)執(zhí)行。
本管理?xiàng)l例由總公司內(nèi)控部授權(quán)制定，法務(wù)部審核，總經(jīng)理審定，董事局執(zhí)行總裁和董事長批準(zhǔn)。
2.適用范圍
適用于本公司與各分公司。
3.組織架構(gòu)與職責(zé)
3.1 總公司與分公司組織架構(gòu)與職責(zé)：
(一)“組織架構(gòu)圖”
(二)“項(xiàng)目控制職責(zé)表---(品牌范圍)”
3.2總公司總經(jīng)理主要職責(zé)：
1)按董事局或股東會議通過的各項(xiàng)決議精神，在董事局高層領(lǐng)導(dǎo)下行使職權(quán)，全面把握實(shí)施集團(tuán)公司經(jīng)營的發(fā)展方向，審核控制年度銷售目標(biāo)和年度采購計劃(OTB)、年度預(yù)算、品牌定位、銷售策略等。主持控制整個營運(yùn)和銷售管理計劃的實(shí)施與達(dá)標(biāo)，審核控制各品牌專業(yè)形象及推廣的策劃與方向，監(jiān)控各團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)的完成狀況。具體為：
a.總公司的營運(yùn)銷售及配套管理：所轄部門主要包括各品牌部、創(chuàng)意部、店鋪設(shè)計部、市場部、培訓(xùn)部。
b.各分公司的經(jīng)營管理：監(jiān)管及指導(dǎo)各分公司的營運(yùn)管理模式和整個營運(yùn)管理運(yùn)作的發(fā)展方向和完成各項(xiàng)年度目標(biāo)。
3.3分公司總經(jīng)理主要職責(zé)：
1)按總公司和股東會議通過的各項(xiàng)決議精神在總公司總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下行使職權(quán)，全面負(fù)責(zé)和組織整個分公司的團(tuán)隊(duì)做好各項(xiàng)營運(yùn)和管理工作。
2)負(fù)責(zé)控制與督導(dǎo)管轄區(qū)域的各加盟商和自營團(tuán)隊(duì)。
3)按總公司制定的各項(xiàng)年度目標(biāo)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成銷售目標(biāo)和市場發(fā)展計劃。
4)協(xié)調(diào)分公司管轄各部門間關(guān)系，及總公司與分公司雙控部門間的督導(dǎo)關(guān)系。
3.4 分公司總經(jīng)理與總公司品牌經(jīng)理職責(zé)：
1)總公司品牌經(jīng)理控制職責(zé)：(在方案批準(zhǔn)前提下執(zhí)行)
a.品牌定位
b.銷售模式
c.監(jiān)督及指導(dǎo)運(yùn)營部的工作
d.制定品牌發(fā)展計劃，維護(hù)品牌形象
e.監(jiān)督和指導(dǎo)采購工作
f. 監(jiān)督和指導(dǎo)品牌推廣計劃
g. 指導(dǎo)銷售運(yùn)營推廣活動
h. 監(jiān)督銷售人員培訓(xùn)效果
2)分公司總經(jīng)理控制職責(zé)：(在方案批準(zhǔn)前提下執(zhí)行)
a.各銷售店鋪的營運(yùn)狀況及新開店定位
b.對管轄區(qū)域內(nèi)的各加盟商和自營團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)(不包括其他分公司管轄團(tuán)隊(duì))
c.銷售合同續(xù)簽
d.人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化
e.各類KPI和獎金考核
3)分公司總經(jīng)理與總公司品牌經(jīng)理雙方共同控制職責(zé)：(在方案批準(zhǔn)前提下執(zhí)行)
a.OTB計劃與年度預(yù)算
b.銷售目標(biāo)與計劃
c.拓展方向及店鋪發(fā)展規(guī)劃
d.銷售策略及業(yè)績
e.市場推廣策劃(總部MKT共同參與)
3.5總公司與分公司有關(guān)項(xiàng)目匯報流程：
1)分公司總經(jīng)理直接向總公司總經(jīng)理匯報各項(xiàng)工作并行使各相關(guān)審批權(quán)(詳見附件表二)
2)分公司品牌(含職能部門)經(jīng)理在營運(yùn)業(yè)務(wù)方面全部實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo),即接受分公司總經(jīng)理領(lǐng)
導(dǎo)和總公司品牌(含職能部門)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，按相關(guān)業(yè)務(wù)酌情實(shí)行雙重匯報或單項(xiàng)匯報。
a.實(shí)行雙重匯報具體事項(xiàng)： OTB計劃和銷售目標(biāo)制定、年度費(fèi)用預(yù)算、開店計劃與實(shí)施、銷售策劃及業(yè)績分析情況、市場推廣活動策劃的實(shí)施和信息反饋等相關(guān)內(nèi)容。
分公司品牌經(jīng)理(含職能部門)
b. 實(shí)行單向匯報于總公司品牌(含職能部門)經(jīng)理同時應(yīng)抄送給分公司總經(jīng)理具體事項(xiàng): 品牌定位和銷售模式內(nèi)容的指導(dǎo)培訓(xùn)和溝通、采購計劃執(zhí)行與實(shí)施、拓展新開店定位情況、各店鋪的營運(yùn)狀況、銷售營運(yùn)推廣活動及效果、櫥窗陳列形象宣傳、店鋪形象設(shè)計、銷售人員培訓(xùn)等配套功能的信息反饋。
c.實(shí)行單向匯報于分公司總經(jīng)理具體事項(xiàng)：銷售合同續(xù)簽、編內(nèi)人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化、KPI和獎金考核情況等相關(guān)內(nèi)容。
3)總公司各品牌(含職能部門)經(jīng)理應(yīng)將品牌定位、銷售模式、區(qū)域采購計劃、推廣策劃、形象規(guī)劃等方向性決策后的信息及時反饋于分公司品牌經(jīng)理，同時抄送給分公司總經(jīng)理知會。
3.6 總公司與分公司各品牌業(yè)務(wù)流程：
1)(Creative):總公司創(chuàng)意部對各品牌店鋪總體形象規(guī)劃的總控制。
總公司創(chuàng)意部經(jīng)理總公司品牌經(jīng)理總公司陳列主管
分公司品牌經(jīng)理分公司陳列主管(或?qū)T)
a. 總公司創(chuàng)意部(Creative)制定前期總規(guī)劃方向標(biāo)準(zhǔn)并對總公司各品牌陳列主管進(jìn)行總指導(dǎo)培訓(xùn)(規(guī)劃責(zé)任)
b. 分公司各品牌陳列主管接受總公司品牌陳列主管指導(dǎo)并按已審批標(biāo)準(zhǔn)的方案執(zhí)行(執(zhí)行責(zé)任)
2)(MKT):總公司市場部與各品牌共同策劃制定年度推廣活動總方向與計劃，并對項(xiàng)目總控制。
總公司市場部經(jīng)理總公司品牌經(jīng)理
分公司市場部(或兼并部門) 分公司品牌經(jīng)理
a. 由總公司MKT推廣策劃活動、制定項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)、在實(shí)施過程總控制和總的信息反饋(規(guī)劃責(zé)任)
b. 分公司各品牌(市場部)按已審批的項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行及跟進(jìn)信息反饋(執(zhí)行責(zé)任)
c. 如規(guī)模較小的分公司可不設(shè)獨(dú)立的市場部(MKT)，可合并部門但應(yīng)設(shè)有該功能責(zé)任人
3)(BUYER/VM/OP)總公司各品牌部應(yīng)對分公司的OTB計劃(買貨)、銷售目標(biāo)、銷售分析、運(yùn)營管理、陳列形象等的執(zhí)行方向及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行總指導(dǎo)和培訓(xùn)。
總公司品牌部經(jīng)理(BUYER/VM/OP)(指導(dǎo)責(zé)任)
分公司品牌經(jīng)理(BUYER/VM/OP)
a.分公司應(yīng)按照總公司已制定計劃標(biāo)準(zhǔn)范圍規(guī)范執(zhí)行落實(shí)(執(zhí)行責(zé)任)
b. 規(guī)模較小的分公司在高檔品牌銷售營運(yùn)助理(SOA)責(zé)任人設(shè)立時可在品牌內(nèi)合并崗位
4)(TR):總公司培訓(xùn)部結(jié)合各品牌培訓(xùn)需求，制定培訓(xùn)基定總規(guī)劃并其總指導(dǎo)。
總公司培訓(xùn)部經(jīng)理總公司品牌經(jīng)理
分公司培訓(xùn)部經(jīng)理分公司品牌經(jīng)理
(如不設(shè)培訓(xùn)部)培訓(xùn)主管或?qū)T
a.總公司培訓(xùn)部對總計劃方向的具體標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容和效果反饋進(jìn)行總指導(dǎo)培訓(xùn)(指導(dǎo)責(zé)任)
b.各分公司按照總公司培訓(xùn)計劃內(nèi)容其執(zhí)行實(shí)施并落實(shí)反饋效果(執(zhí)行責(zé)任)
怎么樣規(guī)范化管理公司
制度規(guī)則是必須的，關(guān)鍵是用真心管理，這樣員工才服你。
持以人為本是企業(yè)員工管理的靈魂
“以人為本”是現(xiàn)代管理倫理的核心，以人為本管理把人作為最根本的要素，主張人既是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的工具，更是企業(yè)發(fā)展的目的。這是因?yàn)椋旱谝?，以人為本充分體現(xiàn)了“人”是管理中最重要、最活躍的因素，人力資本是現(xiàn)代企業(yè)最具戰(zhàn)略性的資本的觀念。第二，以人為本強(qiáng)調(diào)了人也是組織發(fā)展的終極目標(biāo)之一。企業(yè)的目標(biāo)除了獲取利潤之外，還要滿足社會需要，體現(xiàn)企業(yè)的社會價值和滿足企業(yè)成員成長的需要。因而引導(dǎo)企業(yè)成員全面快速成長也是企業(yè)的終極目標(biāo)之一。第三，以人為本的“人”，代表的是全體企業(yè)成員。這其中體現(xiàn)出的精神實(shí)質(zhì)是：人的能力有大小，但人的尊嚴(yán)和權(quán)利是平等的，不能實(shí)現(xiàn)所有企業(yè)成員尊嚴(yán)和權(quán)利的平等，以人為本就是一句空話。
全面關(guān)注企業(yè)員工的各種心理動態(tài)
風(fēng)云變幻的市場使企業(yè)倍感競爭的殘酷無情，在對抗競爭的策略和行動中，企業(yè)又毫不保留地將競爭無情地由組織的金子塔尖迅速傳遞到金字塔基，生活和工作的節(jié)奏不由自主地快了又快，空氣中彌漫的競爭硝煙無時無刻不讓人不感到競爭的存在。堅持以人為本，給予員工人文關(guān)懷，就是要通過科學(xué)地測量和分析，準(zhǔn)確了解和把握不同員工、不同時期的心理狀態(tài)，正確地進(jìn)行人力的配置和優(yōu)化，更重要的是解決激烈的市場競爭帶來的員工心理問題，幫助員工緩解心理壓力，促進(jìn)員工心理健康。這種充滿人文關(guān)懷的員工心理管理，能夠減少員工對組織的抱怨，樹立良好企業(yè)形象;增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同，促進(jìn)各部門、各層次員工間的溝通;提高員工士氣，改善組織氣氛，降低員工的缺勤、離職率;降低企業(yè)運(yùn)營成本，提高企業(yè)經(jīng)營績效。
及時掌握企業(yè)員工的各種具體訴求
企業(yè)的發(fā)展過程中，總會存在矛盾糾紛，這時就需要一個良好的員工訴求表達(dá)機(jī)制來化解這些矛盾。員工訴求表達(dá)機(jī)制，應(yīng)該是指工會表達(dá)和維護(hù)職工合法權(quán)益的各項(xiàng)制度、載體和渠道的總稱。所以企業(yè)應(yīng)該推進(jìn)基層工會主席公推直選，增強(qiáng)工會的吸引力、凝聚力。開辟雙向互動渠道，建立工會組織與會員之間的信任關(guān)系。充分利用互聯(lián)網(wǎng)平臺，處理好反映職工利益訴求與引導(dǎo)職工利益訴求行為的關(guān)系。抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，切實(shí)發(fā)揮職代會、平等協(xié)商集體合同等制度在職工利益訴求表達(dá)上的主渠道作用。制定完善配套的機(jī)制，使職工的合理訴求得到切實(shí)落實(shí)。這樣才能真正替員工著想，從而化解矛盾、減少沖突、維護(hù)穩(wěn)定。
認(rèn)真解決企業(yè)員工的各種具體困難
制度是規(guī)范人們行為的準(zhǔn)則，既然讓大多數(shù)人能夠遵守，就必須具有人性化。己所不欲，勿施于人。中國文化以“情”為特質(zhì)，所以中國管理模式的成型，應(yīng)當(dāng)以理性為主，感性為輔，納情于理，移情于法，建立“情、理、法”相統(tǒng)一的管理模型。所以企業(yè)管理要用情感紐帶把全體員工團(tuán)結(jié)起來，傾聽職工所言、關(guān)心職工所困、了解職工所思，解除他們的后顧之憂，讓他們把更多的精力投入到工作中，把感恩之情化作回報企業(yè)的熱情。黨團(tuán)組織要關(guān)心員工及其家庭成員遇到的緊急醫(yī)療救治、婚喪嫁娶、助學(xué)幫困以及日常生活出現(xiàn)的緊急情況和突發(fā)事件等各種實(shí)際困難，要采取有效手段，及時提供各種幫助和服務(wù)。而我國的傳統(tǒng)文化提倡“仁義”、“包容”、“兼愛”，把傳統(tǒng)文化應(yīng)用于現(xiàn)代企業(yè)管理中，能夠增加員工對企業(yè)的歸屬感、自豪感和責(zé)任感，使員工感受到人與人之間的關(guān)愛。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的總公司怎么管理分公司，希望大家能夠喜歡!
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