戰(zhàn)略是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的指路明燈,預(yù)算是執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的重要手段。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家搜集整理的關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理論文范文的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理論文范文篇1

　　試論企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理

　　一、全面預(yù)算 管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

　　一般來說,企業(yè)戰(zhàn)略是涉及企業(yè)長遠 發(fā)展的、宏觀層面的方案設(shè)計,而企業(yè)預(yù)算一般只針對企業(yè)下一年的財務(wù)收支情況和營利狀況進行描述和規(guī)劃。企業(yè)預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施載體,戰(zhàn)略目標具有宏觀性、方向性的特點,而預(yù)算具有具體性、可實施性的特點。預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略存在必然的 聯(lián)系。

　　(一)預(yù)算直接支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略是要通過其他各項措施來得以實施的,而資金上的支持是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵性要素。企業(yè)戰(zhàn)略決定預(yù)算目標,預(yù)算是對企業(yè)戰(zhàn)略重點與管理方針的基本描述。企業(yè)戰(zhàn)略雖然明確了未來的具體目標,但戰(zhàn)略的執(zhí)行需要通過預(yù)算保證資源的落實和通過預(yù)算對戰(zhàn)略執(zhí)行的財務(wù)結(jié)果實施控制。

　　(二)企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)預(yù)算的編制。企業(yè)戰(zhàn)略的不同決定了企業(yè)的發(fā)展思路與方針的差異,所以不同類型的企業(yè)和同一企業(yè)不同發(fā)展階段的預(yù)算管理目標與重點是不一樣的,因此預(yù)算的編制必須適應(yīng)和體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的變化。不同的戰(zhàn)略對預(yù)算的要求不同,從這個意義上說,預(yù)算也必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向才能對戰(zhàn)略起到支持。

　　(三)預(yù)算管理具有戰(zhàn)略性。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長期經(jīng)營的總括方針,應(yīng)該體現(xiàn)在年度預(yù)算中,而預(yù)算作為一種行動的安排,使得日常的經(jīng)營活動和企業(yè)的戰(zhàn)略部署得以溝通,形成具有良好循環(huán)的預(yù)算系統(tǒng)。企業(yè)戰(zhàn)略如果沒有預(yù)算作為支撐,它將不具備操作性;而沒有戰(zhàn)略做引導(dǎo)的企業(yè)預(yù)算將是沒有目標的預(yù)算,難以提升企業(yè)價值。以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理將推動企業(yè)提升核心競爭力,使企業(yè)在一個更高的水平上發(fā)展。從這個角度來看,預(yù)算管理也可看作是企業(yè)戰(zhàn)略的一個重要構(gòu)成部分。

　　二、全面預(yù)算管理的預(yù)算起點

　　預(yù)算起點模式主要有以銷售為起點的模式、以成本為起點的模式和以現(xiàn)金流量為起點的模式等。隨著產(chǎn)權(quán)主體的明晰化,以及出資者對經(jīng)營者約束的強化,出現(xiàn)了以利潤(或出資者權(quán)益)為起點的預(yù)算模式?，F(xiàn)在又出現(xiàn)了以 經(jīng)濟增加值為核心的全面預(yù)算管理模式,等等。預(yù)算起點的不同會形成不同的企業(yè)預(yù)算管理模式。

　　(一)以銷售為起點的預(yù)算管理模式。以銷售為起點的預(yù)算管理模式是以銷售預(yù)測為基礎(chǔ),根據(jù)銷售預(yù)算考慮期初、期末存貨變動情況來安排生產(chǎn),保證生產(chǎn)順利進行的各項資源的供應(yīng)和配置。以銷售為起點的預(yù)算管理模式的優(yōu)點主要有:實現(xiàn)以銷定產(chǎn),符合市場發(fā)展的需求;能夠減少資金沉積,提高資金使用效率;不斷提高市場占有率,使企業(yè)快速成長。缺點主要有:可能會造成產(chǎn)品過度開發(fā),忽略成本的降低,出現(xiàn)過度賒銷,可能增加企業(yè)壞賬損失,不利于提高企業(yè)利潤和企業(yè)長遠發(fā)展。

　　(二)以利潤為起點的預(yù)算管理模式。這里是指 會計利潤,宗旨是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。這種模式下,預(yù)算編制的起點是利潤,這促使企業(yè)千方百計增加收入、降低成本,以保證目標利潤能順利實現(xiàn)。該模式優(yōu)點主要有:有助于使企業(yè)管理方式由直接管理轉(zhuǎn)向間接管理;激發(fā)員工積極性,明確 工作目標;有利于增強企業(yè)集團的綜合盈利能力。缺點主要有:可能使企業(yè)只顧預(yù)算年度利潤,而忽略企業(yè)的長遠發(fā)展;可能導(dǎo)致企業(yè)只顧追求高額利潤,增加企業(yè)的財務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險;可能促使企業(yè)采取一系列手段虛降成本,利潤虛增。

　　(三)以成本為起點的預(yù)算管理模式。此種模式下,預(yù)算編制以成本預(yù)算為起點,預(yù)算控制以成本為主軸,預(yù)算考評以成本為主要指標。在明確企業(yè)當(dāng)前實際情況的前提下,通過市場調(diào)查,形成一套系統(tǒng)完善的成本預(yù)算指標,進而將之分解到各級責(zé)任單位和個人,并設(shè)計出相應(yīng)的以成本指標完成情況為考評依據(jù)的獎懲制度,使責(zé)任單位和個人的權(quán)責(zé)利緊密相關(guān)。其優(yōu)點主要有:促使企業(yè)采取各種方式降低成本,從而提高盈利能力;有利于企業(yè)采取低成本擴張戰(zhàn)略,擴大市場占有率。缺點主要有:可能會只顧降低成本,而忽略新產(chǎn)品開發(fā)或產(chǎn)品質(zhì)量。

　　(四)以現(xiàn)金流為起點的預(yù)算管理模式。此種模式下,企業(yè)主要以現(xiàn)金流量為主要依據(jù)進行預(yù)算管理。資金管理部門根據(jù)企業(yè)的財務(wù)狀況和各單位的現(xiàn)實需要,按照“量入為出”的原則進行統(tǒng)籌安排,設(shè)定現(xiàn)金流量預(yù)算數(shù)。其優(yōu)點有:有利于增加現(xiàn)金流入,控制現(xiàn)金流出,能夠?qū)崿F(xiàn)資金收支平衡。缺點有:預(yù)算資金投入較少,不利于企業(yè)高速發(fā)展;預(yù)算政策比較保守,可能會促使企業(yè)錯過發(fā)展的良機。

　　(五)以經(jīng)濟增加值(EVA)為起點的預(yù)算管理模式。經(jīng)濟增加值指企業(yè)利潤減去資本成本總額后的余額,是衡量經(jīng)濟 組織價值和財富創(chuàng)造的標準。EVA是所有成本被扣除后的剩余收入,反映一個企業(yè)在經(jīng)濟意義上而不是會計意義上是否盈利。

　　三、全面預(yù)算 管理的預(yù)算內(nèi)容

　　一般企業(yè)全面預(yù)算的內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動的預(yù)算,一般包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算、采購預(yù)算、期間費用預(yù)算等,企業(yè)可根據(jù)實際情況具體編制。資本預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)進行資本性投資活動的預(yù)算,主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算?；I資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長短期借款、經(jīng)批準發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預(yù)算,主要依據(jù)企業(yè)有關(guān)資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。財務(wù)預(yù)算主要以現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負債表和預(yù)計損益表等形式反映?，F(xiàn)金預(yù)算是按照現(xiàn)金流量表主要項目內(nèi)容編制的反映企業(yè)預(yù)算期內(nèi)一切現(xiàn)金收支、資金籌集和運用詳細情況的預(yù)算。它以經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算為基礎(chǔ),是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動和諧運行的保證。預(yù)計資產(chǎn)負債表是按照資產(chǎn)負債表的內(nèi)容和格式編制的綜合反映企業(yè)期末財務(wù)狀況的預(yù)算報表。預(yù)計損益表是按照損益表的內(nèi)容和格式編制的反映預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算期內(nèi)利潤目標的預(yù)算報表。

　　四、全面預(yù)算管理的預(yù)算方法

　　(一)彈性預(yù)算。彈性預(yù)算法又稱變動預(yù)算法、滑動預(yù)算法,是在變動成本法的基礎(chǔ)上,以未來不同業(yè)務(wù)水平為基礎(chǔ)編制預(yù)算的方法。彈性預(yù)算擴大了預(yù)算的范圍,能更好地發(fā)揮預(yù)算的控制作用,同時也能夠在客觀基礎(chǔ)上對預(yù)算的實際執(zhí)行情況進行評價與考核。

　　(二)零基預(yù)算。零基預(yù)算是指在編制成本費用預(yù)算時,不考慮以往 會計期間所發(fā)生的費用項目或費用數(shù)額,而是以所有的預(yù)算支出為零作為出發(fā)點,一切從實際需要與可能出發(fā),逐項審議預(yù)算期內(nèi)各項費用的內(nèi)容及其開支標準是否合理,在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費用預(yù)算的一種方法。

　　(三)概率預(yù)算。概率預(yù)算是對具有不確定性的預(yù)算項目,估計影響某一預(yù)算指標的有關(guān)因素發(fā)生各種變化的概率,通過加權(quán)平均計算有關(guān)變量在預(yù)期內(nèi)的期望值而編制的預(yù)算。

　　五、全面預(yù)算管理的程序

　　企業(yè)編制全面預(yù)算,一般應(yīng)按照“自上而下,自下而上,上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的原則,并遵循“三下兩上”的流程進行:

　　(一)一下:董事會下達目標。董事會根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和預(yù)算期 經(jīng)濟形勢的初步預(yù)測,一般于每年9月底前提出下一年度企業(yè)財務(wù)預(yù)算目標,包括銷售或營業(yè)目標、成本費用目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標,并確定全面預(yù)算編制政策,由預(yù)算管理委員會下達各預(yù)算執(zhí)行單位。

　　(二)一上:預(yù)算執(zhí)行部門編制上報。各預(yù)算執(zhí)行單位按照預(yù)算管理委員會下達的預(yù)算目標和政策,結(jié)合自身特點及預(yù)測的執(zhí)行條件,編制本部門預(yù)算方案,于10月底前上報企業(yè)財務(wù)管理部門。

　　(三)二下:審查平衡。企業(yè)財務(wù)管理部門對各預(yù)算執(zhí)行部門上報的預(yù)算方案進行審查、匯總,提出綜合平衡建議。在審查過程中,預(yù)算管理委員會應(yīng)進行充分協(xié)調(diào),對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整意見,并反饋給有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門修正。

　　(四)二上:審議批準。企業(yè)財務(wù)管理部門在有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位修正調(diào)整的基礎(chǔ)上編制出企業(yè)財務(wù)預(yù)算方案,上報預(yù)算委員會討論。對于不符合企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略或財務(wù)預(yù)算目標的事項,企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理委員會應(yīng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位進一步修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上,企業(yè)財務(wù)管理部門正式編制企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算草案,提交董事會審議批準。

　　(五)三下:下達執(zhí)行。企業(yè)財務(wù)管理部門對董事會或經(jīng)理辦公會審議批準的年度總預(yù)算,一般在次年3月底以前,分解成一系列的指標體系,由預(yù)算管理委員會逐級下達各預(yù)算執(zhí)行單位執(zhí)行。

　　六、 總結(jié)

　　綜上所述,基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理在預(yù)算管理的起點、預(yù)算內(nèi)容、預(yù)算方法以及預(yù)算程序上都更全面、更科學(xué)、更有效。從國內(nèi)外知名企業(yè) 實踐 經(jīng)驗看,全面預(yù)算管理的推行能積極配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施,有效推動企業(yè)經(jīng)營和企業(yè)管理的改善。

　　企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理論文范文篇2

　　試談企業(yè)預(yù)算戰(zhàn)略執(zhí)行力

　　過去這些年，企業(yè)戰(zhàn)略管理與企業(yè)預(yù)算 管理各自為政、自成體系，都成為相對獨立的 管理控制的閉環(huán)，但越來越多的管理者對預(yù) 算提出了質(zhì)疑，認為企業(yè)預(yù)算的剛性與企業(yè) 預(yù)算管理的環(huán)境變化不相匹配，企業(yè)預(yù)算嚴 重阻礙了企業(yè)戰(zhàn)略的實施。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè) 的安身立命之本，企業(yè)預(yù)算是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營 目標的有效工具。如何將企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)預(yù) 算結(jié)合起來，研究增強企業(yè)預(yù)算戰(zhàn)略執(zhí)行力 成為企業(yè)預(yù)算管理生存的基礎(chǔ)與條件。眾多 企業(yè)開始意識到執(zhí)行一個戰(zhàn)略遠比制定一個 戰(zhàn)略困難。制定戰(zhàn)略有時可以借鑒其他企業(yè) 的戰(zhàn)略，也可以請咨詢公司代勞，但是執(zhí)行戰(zhàn) 略是其他任何人都不可以代替的，它需要企 業(yè)腳踏實地去落實去執(zhí)行。因為戰(zhàn)略實施的 “環(huán)節(jié)遺漏”是能力缺陷的基本表現(xiàn)形式，所 以我們有必要查漏補缺，研究企業(yè)預(yù)算戰(zhàn)略 執(zhí)行力是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的有力保障。

　　一、企業(yè)預(yù)算戰(zhàn)略執(zhí)行力：理論內(nèi)涵

　　企業(yè)預(yù)算戰(zhàn)略執(zhí)行力是企業(yè)能力體系 下的概念。關(guān)于企業(yè)能力的內(nèi)涵，有人總結(jié) 為八種觀點(陳勁王毅許慶瑞，1995)，如整 合觀、網(wǎng)絡(luò)觀、協(xié)調(diào)觀、組合觀、知識載體觀、 元件構(gòu)架觀、平臺觀和技術(shù)觀等等。有人則 提出，從哲學(xué)的角度看，能力是某個社會主 體對客觀世界所發(fā)揮的作用力;從經(jīng)濟學(xué)角 度看，能力可理解為個人或組織將資源轉(zhuǎn)化 為社會財富的作用力(黃津孚，1996)。筆者 認為，企業(yè)能力是企業(yè)所具有的直接影響企 業(yè)活動效率和效果的作用力;企業(yè)戰(zhàn)略能力 是企業(yè)所具有的影響企業(yè)戰(zhàn)略活動效率和 效果的作用力，企業(yè)戰(zhàn)略能力又稱為企業(yè)戰(zhàn) 略執(zhí)行力。企業(yè)必須借助于各種工具對企業(yè) 進行管理，作為企業(yè)管理工具之一的企業(yè)預(yù) 算，有著實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標不可推卸的責(zé) 任。研究企業(yè)預(yù)算的戰(zhàn)略執(zhí)行力，可以防止 企業(yè)預(yù)算管理戰(zhàn)略指導(dǎo)缺失，增強企業(yè)預(yù)算 的環(huán)境適應(yīng)性：可以防止企業(yè)預(yù)算管理戰(zhàn)略 實施行為缺失，增強企業(yè)預(yù)算戰(zhàn)略執(zhí)行力。

　　增加企業(yè)預(yù)算戰(zhàn)略執(zhí)行力的動因從能力 產(chǎn)生角度看是對企業(yè)預(yù)算的認知、企業(yè)預(yù)算行 為和企業(yè)預(yù)算文化三個層面的互動與耦合，這 種觀點也基本符合杜蘭德的三維能力模型 (Durand，2001)。我們必須在認知上反映企業(yè) 預(yù)算的戰(zhàn)略執(zhí)行力，建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè) 預(yù)算管理模式;在企業(yè)預(yù)算行為上以社會網(wǎng)絡(luò) 結(jié)構(gòu)理論為基礎(chǔ)，建立以經(jīng)濟因素與社會因素 共同作用的顧客價值為企業(yè)預(yù)算行為戰(zhàn)略指 導(dǎo)，構(gòu)建與戰(zhàn)略相匹配的組織行為體系;文化代 表著價值、信念、規(guī)范等等，并與知識、行為配 合。進而提供企業(yè)預(yù)算管理模式的合理性證明。 認知企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)預(yù)算，成本動因從微觀看 是作業(yè)的函數(shù)，從宏觀看是成本戰(zhàn)略的函數(shù)。作 業(yè)管理更多地體現(xiàn)在作業(yè)預(yù)算上。研究企業(yè)預(yù) 算戰(zhàn)略執(zhí)行力的動因，是我們研究企業(yè)預(yù)算管 理戰(zhàn)略執(zhí)行力的起點。從行為上看，企業(yè)戰(zhàn)略以 企業(yè)長足發(fā)展為行為準繩，主要研究顧客價值 的實現(xiàn)、企業(yè)核心競爭力的維持，并以非財務(wù)指 標為主要考核標準;企業(yè)預(yù)算以企業(yè)短期價值 實現(xiàn)為行為目標，主要研究企業(yè)權(quán)益凈利率、資 產(chǎn)報酬率等，并以財務(wù)指標為主要考核標準。筆 者認為，行為上的一致性強調(diào)目標上的一致性 企業(yè)預(yù)算長遠目標應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，而短 期目標則應(yīng)以作業(yè)為基礎(chǔ)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的作 業(yè)優(yōu)化成為企業(yè)預(yù)算的現(xiàn)實目標。從文化上看， 企業(yè)預(yù)算提倡的是一種剛?cè)嵯酀钠髽I(yè)文化， 柔性預(yù)算主要與企業(yè)戰(zhàn)略、行業(yè)組織模型相聯(lián) 系，為企業(yè)預(yù)算的戰(zhàn)略適應(yīng)性提供廣闊的空間; 剛性預(yù)算主要與企業(yè)內(nèi)部條件、資源基礎(chǔ)模型 相聯(lián)系，為企業(yè)預(yù)算的戰(zhàn)略提供資源稟賦支持。 基于企業(yè)預(yù)算管理動態(tài)能力環(huán)境，必然要求企 業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)性，企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)性也必然要 求企業(yè)文化做出相應(yīng)的改變。動態(tài)文化要求企 業(yè)遞增學(xué)習(xí)壓力，并使知識成幾何級數(shù)增加，這 反過來也增加企業(yè)環(huán)境“突變”的可能性，最后 陷入文化、認知與行為的三者耦合與互動的“速 度陷阱”，這種“速度陷阱”卻是現(xiàn)行企業(yè)預(yù)算所 需要的理想狀態(tài)。

　　二、企業(yè)預(yù)算戰(zhàn)略執(zhí)行力：以戰(zhàn)略為導(dǎo) 向的預(yù)算模式

　　制定企業(yè)戰(zhàn)略主要考慮企業(yè)外部市場 和競爭狀況，企業(yè)預(yù)算管理主要考慮企業(yè)內(nèi) 部資源的限制，兩者所遵循的預(yù)測模型有著 本質(zhì)的區(qū)別，只有將企業(yè)預(yù)算管理體系溶入 企業(yè)戰(zhàn)略之中，才能全面考慮企業(yè)管理的內(nèi) 部與外部環(huán)境，實現(xiàn)雙向調(diào)整的雙向互動的 閉環(huán)，使企業(yè)預(yù)算管理具有戰(zhàn)略的可執(zhí)行 性。因此，在制定預(yù)算過程中為防止企業(yè)預(yù) 算戰(zhàn)略執(zhí)行力的缺失，必須建立以戰(zhàn)略為導(dǎo) 向的預(yù)算管理模式。以缺陷管理思想為指 導(dǎo)，將把為實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理管理目標企業(yè) 應(yīng)具備的要求能力與企業(yè)實現(xiàn)具有的能力 進行對比，找出企業(yè)預(yù)算管理戰(zhàn)略能力缺 口，從企業(yè)預(yù)算管理制定編制環(huán)節(jié)入手，消 除其戰(zhàn)略能力缺口，并不斷采取措施，增強 企業(yè)預(yù)算管理的戰(zhàn)略執(zhí)行力。

　　首先，應(yīng)將企業(yè)預(yù)算管理以戰(zhàn)略為導(dǎo)向 提上企業(yè)預(yù)算管理的日程。戰(zhàn)略只是一個寬 泛的概念，如果我們不對企業(yè)預(yù)算管理環(huán)境 進行定位，就不能找到企業(yè)預(yù)算管理環(huán)境變 化的動因。把企業(yè)預(yù)算管理戰(zhàn)略的重心放在 顧客價值，重點研究顧客價值與企業(yè)預(yù)算之 間的共生與互動，能有效增加企業(yè)預(yù)算管理 的戰(zhàn)略相關(guān)性與有效性。企業(yè)顧客價值是企 業(yè)戰(zhàn)略的濃縮，企業(yè)的任何戰(zhàn)略都以顧客價 值的實現(xiàn)為目標。企業(yè)預(yù)算長遠目標應(yīng)以企 業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，因此企業(yè)預(yù)算管理的長遠目 標也就確定為企業(yè)顧客價值最大化，這一觀 點與企業(yè)價值最大化觀點并不矛盾，顧客價 值理論在顧客與企業(yè)之間有著一種“雙贏” 與“利益共享”的共識。企業(yè)預(yù)算管理是企業(yè) 實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。選擇顧客價值最 大化作為企業(yè)預(yù)算管理戰(zhàn)略環(huán)境的基點，也 就決定了企業(yè)預(yù)算具體目標的基本取向，這 有便于企業(yè)持續(xù)不斷地認識顧客價值的變 化，并以經(jīng)驗曲線積累經(jīng)驗，從而確定企業(yè) 具體的預(yù)算行為準則。

　　其次，解決好以作業(yè)為基礎(chǔ)以戰(zhàn)略為導(dǎo) 向的預(yù)算調(diào)整與財務(wù)預(yù)警是提高企業(yè)預(yù)算 戰(zhàn)略執(zhí)行力的難點。預(yù)算中財務(wù)預(yù)警度的選 擇與企業(yè)預(yù)算管理強度相關(guān);預(yù)算調(diào)整度的 選擇與預(yù)算管理柔性相關(guān)。我們應(yīng)該從單一 關(guān)鍵指標研究出發(fā)，并從產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、企業(yè)生 命周期三個角度以作業(yè)為基礎(chǔ)建立預(yù)算調(diào) 整與財務(wù)預(yù)警測度系統(tǒng)，采用現(xiàn)實測試法， 測試企業(yè)財務(wù)預(yù)警偏離度與預(yù)算調(diào)整標準 不同對企業(yè)預(yù)算戰(zhàn)略執(zhí)行力的影響。

　　三、企業(yè)預(yù)算戰(zhàn)略執(zhí)行力：戰(zhàn)略預(yù)算管 理工具整合

　　從社會調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，我國大多數(shù)企業(yè)沒 有戰(zhàn)略，當(dāng)然也就沒有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù) 算，也就更談不上企業(yè)戰(zhàn)略管理工具的應(yīng) 用。部分企業(yè)雖然運用了戰(zhàn)略管理工具，但 是運用的戰(zhàn)略管理工具單一，戰(zhàn)略考核指標 多采用財政部1999年7月頒布的《國有資 本金效績評價規(guī)則》中的主要指標，并沒有 根據(jù)企業(yè)的特點設(shè)計適合企業(yè)自身戰(zhàn)略特 征的個性化考核指標，而且戰(zhàn)略考核指標也 并沒有根據(jù)企業(yè)組織分層、財權(quán)分層等將戰(zhàn) 略考核指標分解落實到低層管理組織。近年 來也有不少研究論文研究平衡記分卡戰(zhàn)略 管理工具，認為企業(yè)預(yù)算管理中提高企業(yè)戰(zhàn) 略執(zhí)行力的管理工具就只有平衡記分卡。戰(zhàn) 略管理除了可以利用平衡記分卡戰(zhàn)略管理 工具之外，還可以將企業(yè)管理中其他戰(zhàn)略工 具融入企業(yè)預(yù)算管理之中。這樣，可以有效 克服平衡記分卡戰(zhàn)略工具的管理缺陷，做到 戰(zhàn)略管理工具在企業(yè)預(yù)算中的優(yōu)勢互補。如 果以企業(yè)顧客價值最大化戰(zhàn)略目標為企業(yè) 預(yù)算管理的長遠目標，那么也就確定了企業(yè) 戰(zhàn)略管理工具選擇運用標準。只有在信息共 享下才能提升各經(jīng)營單位的協(xié)同作用，共享 信息的信息質(zhì)量、信息的全面性是預(yù)算管理 的技術(shù)要件，戰(zhàn)略管理工具在企業(yè)預(yù)算中的 應(yīng)用，是各種戰(zhàn)略工具提供的信息對企業(yè)預(yù) 算管理信息的補充。

　　平衡記分卡(BSC)的評估指標來源于 企業(yè)戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有 形的目標和衡量指標。但是平衡記分卡沒有 從上至下的系統(tǒng)的衡量標準，帶有較強的主 觀色彩。如，平衡記分卡沒有確定不同企業(yè) 戰(zhàn)略中四個維度在不同管理層次的比重及 每個維度內(nèi)部指標的比重結(jié)構(gòu);再者，平衡 記分卡要求高質(zhì)量的管理信息，如果受信息 質(zhì)量的限制，就會影響平衡記分卡戰(zhàn)略管理 的有效性。筆者認為，應(yīng)引入標桿管理(又稱 基準管理)體系來彌補平衡記分卡的不足。 每個企業(yè)都必須以標桿管理信息為標準付 出全部力量和代價去爭取在整個行業(yè)、地 區(qū)、甚至全世界的領(lǐng)先地位，是一種擺脫傳 統(tǒng)的封閉式管理方法的有效工具。我們無法 想象，一個參與市場競爭的企業(yè)如果不知道 其產(chǎn)品、服務(wù)或流程方面的行業(yè)、地區(qū)、甚至 全世界的最高標準，還能否成為行業(yè)的領(lǐng)頭 羊。我們?nèi)绻褬藯U管理與平衡記分卡結(jié) 合，將兩者信息放入企業(yè)預(yù)算管理信息平 臺，則完全可以對平衡記分卡所帶有主觀色 彩的信息缺陷進行彌補。同樣我們可以運用 從平衡記分卡發(fā)展來的戰(zhàn)略地圖、公司資源 規(guī)劃系統(tǒng)(ERP)、戰(zhàn)略企業(yè)管理系統(tǒng)(SEM)、 管理駕駛艙等戰(zhàn)略管理工具與企業(yè)預(yù)算信 息平臺結(jié)合，有利于幫助企業(yè)高層進行戰(zhàn)略 制定、戰(zhàn)略監(jiān)控和優(yōu)化，也有利于幫助較低 層次企業(yè)管理人員實施戰(zhàn)略。

　　我們把企業(yè)業(yè)績高于各經(jīng)營單位的簡單 產(chǎn)出之和的現(xiàn)象叫作戰(zhàn)略溢出，戰(zhàn)略溢出強調(diào) 各經(jīng)營單位戰(zhàn)略之間的相互影響。延伸擴展企 業(yè)預(yù)算管理的信息范圍，提高企業(yè)預(yù)算管理的 信息質(zhì)量是戰(zhàn)略溢出管理的前提條件。必須在 各種管理工具所提供的企業(yè)預(yù)算信息基礎(chǔ)上， 才能促進積極的戰(zhàn)略潛在溢出向真實有效溢 出轉(zhuǎn)化;或者相反，防止消極的戰(zhàn)略潛在溢出 損害業(yè)績，企業(yè)管理者才能感知到提供必要的 適當(dāng)?shù)馁Y源來開發(fā)正向戰(zhàn)略溢出，減少必要的 資源來抑制消極的戰(zhàn)略溢出。

　　四、企業(yè)預(yù)算控制改進：提高預(yù)算戰(zhàn)略 執(zhí)行力

　　雖然企業(yè)在市場競爭譜系的位置不同 對企業(yè)戰(zhàn)略有著重要的影響，但是市場結(jié)構(gòu) 是企業(yè)在短時間內(nèi)無法改變的事實，只有企 業(yè)的自身行為在短期與長期內(nèi)對企業(yè)戰(zhàn)略 有著深遠的影響。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算 是企業(yè)行為規(guī)范的整合標準，企業(yè)預(yù)算管理 包括編制預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算和考核評價等環(huán) 節(jié)，每個環(huán)節(jié)都與企業(yè)戰(zhàn)略休戚相關(guān)。定位 準確的戰(zhàn)略是企業(yè)預(yù)算戰(zhàn)略控制的必要條 件。我們有必要在財權(quán)預(yù)算上查漏補缺，發(fā) 現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略能力缺陷，彌補戰(zhàn)略實施“環(huán)節(jié) 遺漏”，改進企業(yè)預(yù)算管理。以財務(wù)基礎(chǔ)理論 為依據(jù)，將企業(yè)預(yù)算研究對象鎖定在“價值” 與“權(quán)力”上(徐莉萍，2004)，為提高預(yù)算的 戰(zhàn)略執(zhí)行力，企業(yè)應(yīng)該在“財”與“權(quán)”兩個方 面對企業(yè)預(yù)算加以改進。

　　(一)企業(yè)預(yù)算改進：權(quán)力視角戰(zhàn)略執(zhí)行力

　　以戰(zhàn)略管理程序來確定企業(yè)權(quán)力的劃 分程序。每個年度的資源分配與預(yù)算分配， 會發(fā)生權(quán)力沖突與利益磨擦，解決的方法是 以理性的戰(zhàn)略取代權(quán)力的運作。沒有戰(zhàn)略規(guī) 劃的企業(yè)組織，其資源分配可能完全訴諸于 權(quán)力;有戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)組織，其資源分配 經(jīng)由戰(zhàn)略管理程序得以強化。以企業(yè)權(quán)力劃 分程序來確定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，在現(xiàn)行企業(yè)組 織中很少有組織會單純地采用企業(yè)組織結(jié) 構(gòu)類型中的某一種類型，而是選擇各個結(jié)構(gòu) 之間灰色區(qū)域的中間結(jié)構(gòu)。不管采用何種結(jié) 構(gòu)，權(quán)力都具有將各種組織結(jié)構(gòu)糅合的能 力，并確保企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與時俱進。

　　在戰(zhàn)略、權(quán)力、組織三者關(guān)系中，權(quán)力是 聯(lián)系戰(zhàn)略與戰(zhàn)略執(zhí)行組織的中間環(huán)節(jié)，權(quán)力 也就成為決定企業(yè)預(yù)算戰(zhàn)略執(zhí)行力的關(guān)鍵， 三者的匹配是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的有力 保障。戰(zhàn)略決定集權(quán)與分權(quán)的程度，權(quán)力決 定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。企業(yè)所有者與高層 管理人員由于信息的不對稱性，面臨著越來 越遠離市場與客戶的危險，大型組織里過度 集權(quán)會使管理者無所作為，容易造成只注意 內(nèi)部資源而忽略顧客價值;同時，企業(yè)戰(zhàn)略 決策與經(jīng)營決策也由于市場的變化面臨著 快速反映風(fēng)險，組織機構(gòu)的精簡成為企業(yè)應(yīng) 變的手段，企業(yè)需要更多決策權(quán)力的下放。

　　以“(財)權(quán)”為基礎(chǔ)的預(yù)算更多地考慮 了權(quán)力的制衡因素，而忽視了權(quán)力的分層控 制等相關(guān)內(nèi)容。以“(財)權(quán)”為基礎(chǔ)的預(yù)算建 立在企業(yè)代理理論之上，對企業(yè)權(quán)力預(yù)算的 戰(zhàn)略改進，重點通過公司治理、財務(wù)治理向 企業(yè)內(nèi)部改進并延伸。權(quán)力預(yù)算的業(yè)績評價 指標以投資報酬率為核心，主要適用于對企 業(yè)高層管理人員的激勵與約束，強化了預(yù)算 整合職能與業(yè)績考核職能，并與以財力為基 礎(chǔ)的預(yù)算的預(yù)測職能相分離。這有便于企業(yè) 預(yù)算職能的完善，化解預(yù)算職能間的矛盾。

　　(二)企業(yè)預(yù)算：財力視角戰(zhàn)略執(zhí)行力

　　經(jīng)營者以作業(yè)為主的價值預(yù)算不僅為企 業(yè)顧客價值戰(zhàn)略的實施奠定了堅實、可信的基 礎(chǔ)，使作業(yè)核算的標準化管理有了可靠的依 據(jù)，并且使企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)作業(yè)操作人員有 了嚴格的考核標準。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算(ABB)本身 既包含了資源的預(yù)算，也包含了作業(yè)的預(yù)算， 還包含有作業(yè)時間的預(yù)算，故可為企業(yè)顧客價 值戰(zhàn)略提供必要信息。由于ABB以作業(yè)為編 制基礎(chǔ)，使得企業(yè)的作業(yè)活動可以很清晰地反 映企業(yè)的顧客價值的發(fā)展方向，將顧客價值戰(zhàn) 略與作業(yè)緊密地結(jié)合，從而有效地提高企業(yè)戰(zhàn) 略執(zhí)行力。一般而言，使用作業(yè)成本信息進行 戰(zhàn)略決策所采取的方法是假設(shè)推測分析法 (“Whatlf”Analvsis)。這種方法特別適合于分 析對新產(chǎn)品、新市場或新技術(shù)進行投資所帶來 的戰(zhàn)略影響。如果企業(yè)顧客價值戰(zhàn)略預(yù)算是企 業(yè)預(yù)算的第一層次，那么，明確某項成本(或費 用)是否與戰(zhàn)略相關(guān)，是否可以避免就是預(yù)算 管理的戰(zhàn)略層次下的預(yù)算第二層次――預(yù)算 避免。如果某項成本(或費用)不能避免.接下 來的問題才是控制其發(fā)生數(shù)額。這是預(yù)算管理 的預(yù)算避免下的預(yù)算第三層次――預(yù)算控制。 只有在企業(yè)顧客價值戰(zhàn)略上避免成本發(fā)生，才 能從作業(yè)源頭上杜絕或消除浪費。

　　戰(zhàn)略改進、作業(yè)改進二者中戰(zhàn)略改進是 決定作業(yè)改進的動因，戰(zhàn)略改進成為決定企 業(yè)預(yù)算管理戰(zhàn)略執(zhí)行力的關(guān)鍵。以戰(zhàn)略導(dǎo)向、 “作業(yè)”(即財力或價值)為側(cè)重點的預(yù)算則可 幫助高層管理者對中低層管理人員及操作人 員進行技術(shù)管理，強化預(yù)算的預(yù)測職能，并與 以權(quán)力為基礎(chǔ)預(yù)算的業(yè)績考核職能相分離。 從財權(quán)分層(干勝道，1998)理論看。業(yè)績合同 中不僅存在權(quán)力的制衡，而且存在著權(quán)力的 分層。以“作業(yè)”為基礎(chǔ)的預(yù)算更多地考慮了 權(quán)力的分層控制因素，而忽視了權(quán)力的制衡， 與權(quán)力預(yù)算形成了互補關(guān)系。以“作業(yè)”為基 礎(chǔ)的預(yù)算建立在作業(yè)企業(yè)觀(余緒纓，2001) 之上，企業(yè)戰(zhàn)略通過“顧客價值”、“價值鏈”、 “作業(yè)鏈”向企業(yè)內(nèi)部改進并延伸。