淺談努力提高我國(guó)制造業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量和水平(2)
我國(guó)制造業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的論文篇2
淺談中國(guó)電信制造業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)啟示
[摘要]隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入，企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)成為全球企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力、爭(zhēng)奪國(guó)際市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略選擇。本文在全球企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略背景下，介紹了以中興、華為為代表的中國(guó)通信制造企業(yè)國(guó)際化發(fā)展歷程，使用SWOT分析中國(guó)電信制造企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，機(jī)遇與挑戰(zhàn)，并提出推進(jìn)我國(guó)通信制造企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的建議。
[關(guān)鍵詞]電信制造業(yè);國(guó)際化經(jīng)營(yíng);SWOT;中興;華為
一、中興、華為國(guó)際化發(fā)展歷程
中興通訊有限公司成立于1985年，中興通訊A股于1997年在深圳證券交易所上市，2004年12月成功在香港上市。憑借有線產(chǎn)品、無(wú)線產(chǎn)品、業(yè)務(wù)產(chǎn)品、終端產(chǎn)品等四大產(chǎn)品領(lǐng)域的卓越實(shí)力，為全球客戶提供創(chuàng)新性、客戶化的產(chǎn)品和服務(wù)。1995年，中興就啟動(dòng)了國(guó)際化戰(zhàn)略，是中國(guó)高科技領(lǐng)域最早并最為成功實(shí)踐“走出去”戰(zhàn)略的標(biāo)桿企業(yè)。
華為技術(shù)有限公司成立于1988年，專門從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)與銷售，致力于為電信運(yùn)營(yíng)商提供固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是全球電信市場(chǎng)的主要供應(yīng)商之一，于1996年正式開(kāi)始國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。
(一)播種階段。
在實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的初期，中國(guó)電信制造企業(yè)為了迅速打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)，一般選擇國(guó)際跨國(guó)公司尚未涉足的國(guó)家和地區(qū)，有意避開(kāi)發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，憑借低價(jià)格戰(zhàn)略，重點(diǎn)選擇發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，特別是發(fā)展中的大國(guó)作為目標(biāo)市場(chǎng)。1997年華為將國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓目標(biāo)鎖定俄羅斯和南美地區(qū)，經(jīng)過(guò)艱苦的努力，終于獲得突破。1999年開(kāi)始大規(guī)模進(jìn)入東南亞、中東、非洲等區(qū)域。而中興于1997年參與了孟加拉電信公司的投標(biāo)項(xiàng)目，獲得150萬(wàn)美元金額合同。1998年與巴基斯坦電信公司正式簽約。自2000年，中興開(kāi)始進(jìn)入俄羅斯和印度市場(chǎng)。到2005年，中興陸續(xù)打開(kāi)了南非、尼日利亞、埃及、剛果、埃塞俄比亞、馬里、阿爾及利亞等非洲國(guó)家的市場(chǎng)。
(二)扎根階段。
在逐步打開(kāi)發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)之后，中國(guó)電信制造企業(yè)將更多的精力轉(zhuǎn)向開(kāi)拓發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，購(gòu)建完善的從低端到高端的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷體系。華為于2004年與荷蘭Telfort公司簽訂了超過(guò)2億歐元的WCDMA合同，2005年獲得全球前20強(qiáng)的電信運(yùn)營(yíng)商西班牙電信認(rèn)證，并選擇華為作為其3G和寬帶領(lǐng)域進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略合作伙伴。歐洲市場(chǎng)的突破使得華為國(guó)際市場(chǎng)銷售收入實(shí)現(xiàn)突破性增長(zhǎng)。而中興亦以高性價(jià)比的產(chǎn)品打開(kāi)了歐洲市場(chǎng)。2003年，中興與希臘電信簽署了雅典奧運(yùn)會(huì)項(xiàng)目合同。2005年中興在上海與跨國(guó)運(yùn)營(yíng)商葡萄牙電信集團(tuán)簽署了備忘錄，雙方建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。截至2008年底，華為和中興的營(yíng)銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)已遍及全球，產(chǎn)品和解決方案已用于全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，服務(wù)全球超過(guò)10億用戶。
(三)深入階段。
為了更加完善國(guó)際化經(jīng)營(yíng)策略，中國(guó)電信制造企業(yè)采用收購(gòu)、合資、境外直接投資等多種方式，打造全球同步的多元化國(guó)際生產(chǎn)研發(fā)體系。截至2008年底，華為在美國(guó)的達(dá)拉斯和硅谷、印度的班加羅爾、瑞典的斯德哥爾摩、俄羅斯的莫斯科以及中國(guó)的北京、上海、西安、成都和南京等地設(shè)立了12個(gè)生產(chǎn)和研發(fā)中心。通過(guò)跨地域、跨文化的團(tuán)隊(duì)協(xié)助，全力進(jìn)行核心技術(shù)的研發(fā)與產(chǎn)品生產(chǎn)。到2008年，華為合同銷售額約233億美元，同時(shí)國(guó)際市場(chǎng)銷售收入比例達(dá)到75%。與此同時(shí)，中興的全球生產(chǎn)研發(fā)中心分布于中國(guó)、美國(guó)、瑞典、法國(guó)、印度等全球16個(gè)國(guó)家和地區(qū)，每天都在源源不斷地創(chuàng)造新專利、應(yīng)用新技術(shù)，生產(chǎn)供應(yīng)全球用戶的產(chǎn)品。2008年中興營(yíng)業(yè)收入達(dá)到442.93億元，其中境外收入占中興總收入的比重達(dá)60.6%。
二、中國(guó)電信制造業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)SWOT分析
(一)優(yōu)勢(shì)
1.政府為中國(guó)通信制造企業(yè)國(guó)際化建立良好平臺(tái)。
國(guó)際知名通信設(shè)備企業(yè)發(fā)展歷程都與國(guó)家戰(zhàn)略息息相關(guān)，美國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，造就了微軟、思科、高通、摩托羅拉、朗訊等國(guó)際巨頭，日本的崛起成就了NEC和索尼的輝煌，歐盟經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇奠定了阿爾卡特、諾基亞、愛(ài)立信等在全球通信市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。中國(guó)政府不斷通過(guò)完善企業(yè)對(duì)外投資法規(guī)，改革對(duì)外投資管理體制，鼓勵(lì)、支持和幫助中國(guó)通信設(shè)備企業(yè)走國(guó)際化道路。在政府出口推進(jìn)政策、政策性的買方貸款、稅收優(yōu)惠等政策促進(jìn)下，以中興、華為為代表的中國(guó)企業(yè)在海外市場(chǎng)獲得全面突破，走向國(guó)際市場(chǎng)。
2.企業(yè)瞄準(zhǔn)前沿技術(shù)，擁有優(yōu)異的高科技自主研發(fā)能力。
通信業(yè)是高科技行業(yè)，其核心競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)為技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)能力。近年來(lái)，中興與華為每年的研發(fā)投入都保持在年收入的10%以上。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)展，研發(fā)的投入規(guī)模也迅速擴(kuò)展，2007年華為研發(fā)投入達(dá)到12.6億美元，企業(yè)的研發(fā)人員數(shù)量占員工總數(shù)的40%以上。并且，中興與華為在海外建立十幾個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)，這些研發(fā)機(jī)構(gòu)的建立和發(fā)展無(wú)疑也是企業(yè)研發(fā)能力提高的一個(gè)重要標(biāo)志。由于堅(jiān)持自主研發(fā)和擁有眾多專利技術(shù)，中國(guó)通信制造業(yè)能夠更加靈活地按照客戶需求提供量身定制的產(chǎn)品和全面解決方案，同時(shí)也可以加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和成本的控制能力，使產(chǎn)品在激烈的國(guó)際市場(chǎng)上更有競(jìng)爭(zhēng)力。
3.國(guó)內(nèi)人力成本優(yōu)勢(shì)，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)成為焦點(diǎn)。
中國(guó)電信制造企業(yè)在國(guó)際化發(fā)展過(guò)程中，很大程度上利用國(guó)內(nèi)的人力成本優(yōu)勢(shì)，向全球電信市場(chǎng)提供更具性價(jià)比的電信解決方案，挑戰(zhàn)成本的極限。中興、華為的成本優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在研發(fā)成本、產(chǎn)品生產(chǎn)成本、管理人員成本、工程安裝、測(cè)試、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、營(yíng)銷費(fèi)用以及售后服務(wù)成本等環(huán)節(jié)上，從成本構(gòu)成的差異上看，成本的主要優(yōu)勢(shì)在于人力成本、勞動(dòng)密集型設(shè)備以及日常運(yùn)營(yíng)等方面的區(qū)域比較優(yōu)勢(shì)。
從西門子公司內(nèi)部統(tǒng)計(jì)分析的數(shù)據(jù)來(lái)看，歐洲企業(yè)研發(fā)人員的年均工作時(shí)間只有1300～1400小時(shí)，而華為研發(fā)人員的年均工作時(shí)間卻達(dá)到了2750小時(shí);歐洲企業(yè)研發(fā)的人均費(fèi)用大約為20-30萬(wàn)美元/年，而中興研發(fā)的人均費(fèi)用為2.5萬(wàn)美元/年，華為3.5萬(wàn)美元/年。因此，中國(guó)電信制造企業(yè)利用國(guó)內(nèi)較低的人力成本另辟蹊徑，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，簡(jiǎn)化功能和配置，最大程度降低成本，滿足客戶需求。
4.服務(wù)優(yōu)和快速響應(yīng)客戶需求贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
隨著全球通信業(yè)步入更充分的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，運(yùn)營(yíng)商投資建網(wǎng)、采購(gòu)設(shè)備，不僅會(huì)考慮單次交易的有關(guān)因素，而且會(huì)考慮網(wǎng)絡(luò)長(zhǎng)期運(yùn)行可能面臨的一系列問(wèn)題，如質(zhì)量、穩(wěn)定性、售后服務(wù)、設(shè)備可維護(hù)性等，其中最關(guān)鍵的就是供應(yīng)商的持續(xù)服務(wù)能力。在國(guó)際市場(chǎng)上，尤其是歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，只有產(chǎn)品具有高質(zhì)量、先進(jìn)的技術(shù)、合理的價(jià)格、到位的服務(wù)和快速滿足客戶需求，才會(huì)得到運(yùn)營(yíng)商的青睞。高性價(jià)比的產(chǎn)品，加上快速響應(yīng)客戶的需求是我國(guó)通信制 造企業(yè)屢屢獲得海外運(yùn)營(yíng)商訂單的一個(gè)主要原因。
(二)機(jī)遇
1.行業(yè)巨頭發(fā)展放緩，為中國(guó)電信制造企業(yè)帶來(lái)發(fā)展機(jī)遇。
在新一輪電信設(shè)備的調(diào)整過(guò)程中，由于中國(guó)電信制造企業(yè)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略已從新興市場(chǎng)發(fā)展到了發(fā)達(dá)市場(chǎng)的全面爭(zhēng)奪，導(dǎo)致歐美跨國(guó)企業(yè)盈利能力下滑、增速放緩。同時(shí)，受全球金融危機(jī)的影響，電信運(yùn)營(yíng)商面臨收入增速減緩、融資成本上升、投資回報(bào)下降的多重壓力，電信運(yùn)營(yíng)商更傾向于選擇能夠提供融資條件且具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的設(shè)備供應(yīng)商。從融資環(huán)境看，本輪金融危機(jī)對(duì)歐美國(guó)際銀行影響巨大而對(duì)國(guó)內(nèi)銀行甚微，中國(guó)企業(yè)更多選擇國(guó)內(nèi)政策性銀行或商業(yè)銀行，具有一定的融資優(yōu)勢(shì);另外，在設(shè)備價(jià)格方面中國(guó)企業(yè)較歐美廠商具有明顯優(yōu)勢(shì)，這無(wú)疑加大中國(guó)通信制造企業(yè)在海外市場(chǎng)發(fā)展機(jī)會(huì)。
2.中國(guó)電信重組強(qiáng)化電信制造業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
在中國(guó)國(guó)內(nèi)3G項(xiàng)目啟動(dòng)，對(duì)于中興、華為等國(guó)內(nèi)通信設(shè)備制造商，面臨的機(jī)會(huì)不僅僅是市場(chǎng)增大帶來(lái)的潛在機(jī)會(huì)，更重要的是，3G競(jìng)爭(zhēng)格局的歷史性轉(zhuǎn)變。中興在TD領(lǐng)域處于第一陣列，CDMA2000設(shè)備供應(yīng)商優(yōu)勢(shì)日益明顯;華為在WCDMA領(lǐng)域頻頻突破歐美市場(chǎng)，也處于該領(lǐng)域的第一陣列，同時(shí)在CDMA2000領(lǐng)域也處于領(lǐng)先地位。電信重組后，預(yù)計(jì)未來(lái)3年中興、華為在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)每年將新增無(wú)線系統(tǒng)訂單超過(guò)100億元，新增3G手機(jī)訂單30億元，新增凈利潤(rùn)近15億元，這為中興、華為在海外市場(chǎng)大幅拓展提供了收益保障和現(xiàn)金流來(lái)源，將進(jìn)一步強(qiáng)化中興、華為在海外的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
(三)劣勢(shì)與挑戰(zhàn)
1.面臨行業(yè)巨頭與其所在國(guó)家市場(chǎng)封鎖。
在國(guó)際化進(jìn)程中，以中興、華為為代表的中國(guó)電信制造企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，不斷加大在發(fā)達(dá)市場(chǎng)的投入力度，與西方發(fā)達(dá)國(guó)家通信設(shè)備企業(yè)進(jìn)行全面競(jìng)爭(zhēng)，這種競(jìng)爭(zhēng)影響到海外跨國(guó)電信公司的戰(zhàn)略布局，影響到這些公司所在國(guó)家的國(guó)家戰(zhàn)略安排，中國(guó)企業(yè)正面臨這些跨國(guó)巨頭和其所在國(guó)家的市場(chǎng)封鎖。
2007年華為在北美銷售收入不足1億美金，這除了因?yàn)楫?dāng)初華為與思科知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛陰影影響外，至關(guān)重要的因素是受政治影響，中國(guó)通信設(shè)備制造企業(yè)面對(duì)的是美國(guó)市場(chǎng)的全面封鎖。而在歐洲，中國(guó)電信制造企業(yè)的發(fā)展策略是以高端挑戰(zhàn)高端，盡管中興、華為在固網(wǎng)設(shè)備和手機(jī)領(lǐng)域在歐洲發(fā)達(dá)市場(chǎng)已有所斬獲，但在移動(dòng)通信領(lǐng)域，中興、華為面臨被運(yùn)營(yíng)商和政府封殺的現(xiàn)狀。如今全球金融危機(jī)來(lái)臨，各國(guó)更注重增加內(nèi)需、刺激需求、保護(hù)本土廠商的利益，貿(mào)易保護(hù)主義抬頭，貿(mào)易摩擦加劇。
2.企業(yè)規(guī)模較小，國(guó)際化管理薄弱，自身經(jīng)營(yíng)性風(fēng)險(xiǎn)加大。
中國(guó)通信制造企業(yè)規(guī)模較小，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力較弱。思科、愛(ài)立信和阿爾卡特朗訊2008年銷售收入分別為395億美元、252億美元和215.7億美元，而華為、中興2008年的銷售額僅為233億美元、63億美元，企業(yè)規(guī)模小，在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中將承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)。
中興海外市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自于：全球供應(yīng)鏈管理風(fēng)險(xiǎn)。
庫(kù)存占銷售成本比例過(guò)高，供應(yīng)鏈管理落后。2007年中興庫(kù)存占銷售成本的比例高達(dá)62.21%，而愛(ài)立信、阿朗、華為2007年庫(kù)存占比分別為19.71%、20.58%和31.61%，與全球電信設(shè)備的庫(kù)存水平相比，中興庫(kù)存管理水平急需改善。而華為海外市場(chǎng)的最大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自于：較高的應(yīng)收賬款比例。從各區(qū)域應(yīng)收賬款占總收入比例看，非洲、亞太(除中國(guó)外)、歐洲、美洲分別為6.33%、7.6%、3.38%和1.69%，目前全球經(jīng)濟(jì)大幅下滑，缺少資源或能源的新興市場(chǎng)如中非、西非和南亞等地區(qū)的應(yīng)收賬款將面臨壞賬比例增加風(fēng)險(xiǎn)。
3.國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)逐步從多頭轉(zhuǎn)向寡頭壟斷，中國(guó)電信制造企業(yè)規(guī)模差距拉大。
2008年，阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子和摩托羅拉持續(xù)虧損，愛(ài)立信和思科同樣出現(xiàn)收入增速趨緩、利潤(rùn)下滑跡象。受全球金融危機(jī)和運(yùn)營(yíng)商投資結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的雙重影響，客觀上將促進(jìn)優(yōu)勢(shì)設(shè)備制造商通過(guò)兼并收購(gòu)方式實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，導(dǎo)致全球電信設(shè)備業(yè)將進(jìn)一步突出核心業(yè)務(wù)，規(guī)?；娌⒅亟M，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步集中，逐步從多頭競(jìng)爭(zhēng)向寡頭壟斷演變。預(yù)計(jì)，未來(lái)1-2年內(nèi)全球設(shè)備業(yè)將面臨兼并重組熱潮，2011年后，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)將呈現(xiàn)高度集中態(tài)勢(shì)，預(yù)計(jì)前三位收入占比超過(guò)60%，并將壟斷行業(yè)80%以上的利潤(rùn)份額，兩極分化會(huì)更加明顯，中興、華為等國(guó)內(nèi)電信制造企業(yè)面臨規(guī)模差距進(jìn)一步被拉大的風(fēng)險(xiǎn)。
4.全球經(jīng)濟(jì)下滑，世界電信運(yùn)營(yíng)商必將面臨縮減資本開(kāi)支的壓力。受國(guó)際金融危機(jī)影響，新興市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)增速下滑，居民可支配收入下降，居民消費(fèi)購(gòu)買力受到影響。金融危機(jī)將抑制發(fā)達(dá)市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)商對(duì)網(wǎng)絡(luò)升級(jí)與新業(yè)務(wù)投資沖動(dòng)。一方面運(yùn)營(yíng)商面臨業(yè)績(jī)下滑的壓力不得不縮減對(duì)新業(yè)務(wù)補(bǔ)貼或推廣的力度，這將導(dǎo)致用戶選擇新業(yè)務(wù)的興趣下降。另一方面居民可支配收入的下降也將抑制需求的釋放。
三、加快我國(guó)通信制造企業(yè)國(guó)際化發(fā)展建議
(一)建立全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，提高企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。
現(xiàn)代通信技術(shù)發(fā)展很快，企業(yè)如果在技術(shù)上不能與全球同步，被市場(chǎng)淘汰就是必然。中國(guó)通信設(shè)備制造企業(yè)在緊跟國(guó)際發(fā)展步伐的同時(shí)，如果能掌握具有顛覆性的技術(shù)，那么其發(fā)展將出現(xiàn)質(zhì)的飛躍。多數(shù)中國(guó)通信設(shè)備制造企業(yè)在技術(shù)上處于劣勢(shì)，優(yōu)勢(shì)主要在于成本。但企業(yè)要持續(xù)增長(zhǎng)，就必須在技術(shù)上在全球有一定發(fā)言權(quán)，掌握一定核心技術(shù)，否則成本優(yōu)勢(shì)很快會(huì)被技術(shù)的劣勢(shì)所覆蓋，最后只能縣花一現(xiàn)。研發(fā)是通信制造企業(yè)的生命線。通過(guò)設(shè)立海外研發(fā)中心可以充分利用海外人力資源和最新技術(shù)成果，也更能了解當(dāng)?shù)氐男枨笞兓⒆龀稣{(diào)整，為大規(guī)模進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng)做好準(zhǔn)備。
(二)積極引進(jìn)國(guó)際化公司管理機(jī)制，減少拓展國(guó)際市場(chǎng)的進(jìn)入成本。
職業(yè)化管理和國(guó)際化的人才，是中國(guó)通信設(shè)備制造企業(yè)成為世界一流企業(yè)的必要條件。管理水平與國(guó)際接軌，總結(jié)中興、華為多年在國(guó)內(nèi)技術(shù)、服務(wù)、招投標(biāo)規(guī)范等方面積累的經(jīng)驗(yàn)，按照國(guó)際公司標(biāo)準(zhǔn)，建立以全球IT體系為標(biāo)志的程序化規(guī)范條例。在質(zhì)量體系上，與國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證機(jī)構(gòu)合作，執(zhí)行國(guó)際規(guī)范的質(zhì)量認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn);在財(cái)務(wù)管理上，建立國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)評(píng)估與管理體系;在人力資源上，超前儲(chǔ)備和培養(yǎng)一大批國(guó)際化人才。
(三)國(guó)際品牌的建立。
對(duì)于當(dāng)前正處于國(guó)際化進(jìn)軍中的中國(guó)企業(yè)而言，能否成功地實(shí)施品牌戰(zhàn)略，成功打造一個(gè)國(guó)際知名品牌，既是企業(yè)國(guó)際化能否取得成功的重要一環(huán)，也是一個(gè)企業(yè)國(guó)際化是否成功的標(biāo)志。與國(guó)外企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高市場(chǎng)進(jìn)入能力和彌補(bǔ)品牌劣勢(shì)，在國(guó)際市場(chǎng)上中國(guó)通信設(shè)備制造企業(yè)雖然要與強(qiáng)大的跨國(guó)設(shè)備商進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，但也存在合作。因?yàn)榭鐕?guó)設(shè)備商有不同陣營(yíng)，技術(shù)專長(zhǎng)也不一樣。
良好的合作，可以使相互間實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、技術(shù)和品牌上的互補(bǔ)，增加在競(jìng)爭(zhēng)中勝出的機(jī)會(huì)。中國(guó)通信設(shè)備制造企業(yè)起碼在品牌和對(duì)國(guó)際市場(chǎng)規(guī)則認(rèn)識(shí)上有一定劣勢(shì)，如果能與其他跨國(guó)廠商進(jìn)行戰(zhàn)略合作，就可以減弱這兩方面的劣勢(shì)，對(duì)切入國(guó)際市場(chǎng)和提升品牌都有重要意義。
(四)國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商和制造商攜手開(kāi)拓海外市場(chǎng)。
國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商也在進(jìn)行國(guó)際化探索，如果中國(guó)通信設(shè)備制造企業(yè)能與國(guó)內(nèi)電信運(yùn)營(yíng)商聯(lián)手開(kāi)拓海外市場(chǎng)，這將是對(duì)雙方都有利的合作。國(guó)內(nèi)設(shè)備商可以向國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商提供國(guó)際化的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，有助于其降低成本和風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)合作上也易于溝通，而國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商開(kāi)拓海外市場(chǎng)，又能給國(guó)內(nèi)設(shè)備商更多在海外銷售設(shè)備的機(jī)會(huì)。
參考文獻(xiàn)：
[1] Low, Brian. Huawei Technologies Corporation: fromlocal dominance to global challenge? [J] . Journal of Business &Industrial Marketing. 2007. Vol. 22 Issue 2.
[2]安筱鵬，喬標(biāo).我國(guó)通信制造企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)階段的進(jìn)程分析――以華為公司為例[J].經(jīng)濟(jì)前沿，2008，(8).
[3]孫燕飚.華為、中興：揚(yáng)帆“海外”[N].第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào).2008-07-03.
[4]祁陳利，王寅.淺談中國(guó)通信制造企業(yè)的國(guó)際化[J].市場(chǎng)周刊(理論研究)，2008，(4).
我國(guó)制造業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的論文篇3
試談廣東制造業(yè)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)影響因素
摘要：通過(guò)對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)相關(guān)理論的回顧，深入分析了廣東制造業(yè)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的影響因素，發(fā)現(xiàn)經(jīng)典理論并不能完全解釋影響發(fā)展中國(guó)家企業(yè)“走出去”的所有因素，其中認(rèn)識(shí)誤區(qū)、人才短缺以及文化沖突等影響因素并沒(méi)有引起足夠重視。
關(guān)鍵詞：廣東制造業(yè);國(guó)際化：影響因素
企業(yè)國(guó)際化，通常指企業(yè)圍繞將資源配置范圍由國(guó)內(nèi)市場(chǎng)拓展到國(guó)際市場(chǎng)所進(jìn)行的有計(jì)劃、有組織的控制活動(dòng)。根據(jù)產(chǎn)品市場(chǎng)定位不同，企業(yè)國(guó)際化可分為內(nèi)向國(guó)際化和外向國(guó)際化兩個(gè)層次⑴。內(nèi)向國(guó)際化指以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為基地，通過(guò)引進(jìn)產(chǎn)品、技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)等提升企業(yè)的整體技術(shù)水平和競(jìng)爭(zhēng)能力，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，俗稱“引進(jìn)來(lái)”戰(zhàn)略，主要包括進(jìn)口、購(gòu)買技術(shù)專利“三來(lái)一補(bǔ)”、國(guó)內(nèi)合資合營(yíng)、成為外國(guó)公司的子公司或分公司。外向國(guó)際化則指企業(yè)向國(guó)際市場(chǎng)提供產(chǎn)品、技術(shù)、資金等一攬子生產(chǎn)要素，以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程的國(guó)際化，它是企業(yè)國(guó)際化的高級(jí)階段，俗稱“走出去”戰(zhàn)略，主要指直接或間接出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、國(guó)外各種合同安排、國(guó)外合資合營(yíng)、海外子公司和分公司。限于研究目的，本文將國(guó)際化的內(nèi)涵及研究的重點(diǎn)限定為外向國(guó)際化，主要立足于企業(yè)的視角，考察影響企業(yè)“走出去”進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵因素。
一、廣東制造業(yè)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀與問(wèn)題
(一)廣東制造業(yè)企業(yè)“走出去”的現(xiàn)狀改革開(kāi)放以來(lái)，廣東的境外投資業(yè)務(wù)經(jīng)歷了一個(gè)規(guī)模從小到大、逐年加速發(fā)展的過(guò)程。從在香港設(shè)立廣東省第一家境外企業(yè)起，經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，廣東目前已經(jīng)在境外88個(gè)國(guó)家和地區(qū)投資設(shè)立企業(yè)累計(jì)達(dá)1404家，協(xié)議投資42.83億美元，其中中方投資32.06億美元(以上數(shù)據(jù)均包括境外企業(yè)再投資)。如康佳、格力、美的、華為、TCL、中興通訊等企業(yè)在美國(guó)、巴西、墨西哥、印度、越南、柬埔寨等國(guó)建立的加工貿(mào)易企業(yè)、研發(fā)機(jī)構(gòu)。商務(wù)部、國(guó)家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的《2003年度中國(guó)對(duì)外直接投資公報(bào)》顯示，截至2004年廣東對(duì)外直接投資存量(凈額，不包括再投資)在全國(guó)各省市中獨(dú)占鰲頭。
1.對(duì)外投資的主要行業(yè)集中在家電、通訊設(shè)備和服裝等行業(yè)。其中的佼佼者有TCL集團(tuán)、康佳、華為、中興通訊、格力、格蘭仕、美雅、金蟬等企業(yè)。
2.境外投資的主體和投資方式呈多元化趨勢(shì)。投資主體從以國(guó)有外貿(mào)企業(yè)為主向以具有自有品牌的各種所有制生產(chǎn)制造企業(yè)為主轉(zhuǎn)變，特別是民營(yíng)企業(yè)成為境外投資的重要增長(zhǎng)點(diǎn)。近幾年，民營(yíng)企業(yè)由設(shè)立貿(mào)易公司向建立生產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)變：由個(gè)別企業(yè)“走出去”向多家企業(yè)“走出去”轉(zhuǎn)變。外向型民營(yíng)企業(yè)境外投資地從開(kāi)始在香港設(shè)立貿(mào)易窗口到走向周邊國(guó)家建立銷售網(wǎng)絡(luò)和辦廠，再向美國(guó)、加拿大、日本、俄羅斯等擴(kuò)展，逐漸形成向世界發(fā)展的趨勢(shì)。
投資的方式也從以直接投資占主導(dǎo)地位向參股、并購(gòu)、股權(quán)置換等多元化方式轉(zhuǎn)變。如TCL于2002年收購(gòu)德國(guó)彩電企業(yè)施耐德公司：2003年上半年，收購(gòu)美國(guó)渠道商GO-VEDIO公司：2003年末，宣布收購(gòu)法國(guó)湯姆遜彩電業(yè)務(wù).并合資成立全球最大彩電企業(yè);2004年4月，公司又宣布收購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，合資成立手機(jī)研發(fā)、生產(chǎn)與銷售平臺(tái)。
3.境外企業(yè)的類型趨向多樣化，投資規(guī)模不斷擴(kuò)大。企業(yè)類型從早期較單一的境外加工貿(mào)易發(fā)展到科研、資源開(kāi)發(fā)、投資控股等多種類型。投資規(guī)模從2001年的27億美元發(fā)展到2004年的42.83億美元，三年間的增幅達(dá)58.6%。
4.大型龍頭企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)已具有一定規(guī)模。如TCL、中興通訊、華為、美的、格力、健康元等知名大企業(yè)通過(guò)在境外投資設(shè)立銷售網(wǎng)絡(luò)、研發(fā)機(jī)構(gòu)、控股企業(yè)，并開(kāi)展跨國(guó)并購(gòu)，實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。格力電器、國(guó)光電器、德豪潤(rùn)達(dá)等企業(yè)在國(guó)內(nèi)穩(wěn)步發(fā)展的基礎(chǔ)上，在境外投資的項(xiàng)目均取得成效，部分還進(jìn)行了增資擴(kuò)產(chǎn)。
(二)廣東制造業(yè)企業(yè)“走出去”過(guò)程中存在的問(wèn)題綜合來(lái)看，廣東制造業(yè)企業(yè)“走出去”已經(jīng)進(jìn)入了快速、規(guī)范的發(fā)展階段，但仍然存在一些問(wèn)題。由于各個(gè)企業(yè)所面臨的行業(yè)和自有資源等條件的不同，他們所選擇的進(jìn)入市場(chǎng)的模式也有些不同，但同處于廣東這塊土地上，企業(yè)在“走出去”過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題也具有類似的性質(zhì)。
1.投資規(guī)模偏小。從海外投資項(xiàng)目的規(guī)模來(lái)看，發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司的平均規(guī)模為600萬(wàn)美元。與之相比，廣東對(duì)外投資的項(xiàng)目規(guī)模明顯偏小，多數(shù)項(xiàng)目的規(guī)模在100萬(wàn)美元以下，民營(yíng)企業(yè)中的境外企業(yè)平均投資額僅為47.4萬(wàn)美元，最少的在香港地區(qū)的投資還不足l萬(wàn)美元。
2.境外投資主體不斷擴(kuò)大，但企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力不強(qiáng)。廣東制造業(yè)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)尚處于起步階段，與世界500強(qiáng)相比，在經(jīng)營(yíng)規(guī)模、技術(shù)創(chuàng)新能力、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方面均存在較大的差距。
3.企業(yè)仍然依靠個(gè)體力量“走出去”單打獨(dú)斗，尚未形成集群效應(yīng)。廣東制造業(yè)企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上已呈現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集群的態(tài)勢(shì)，出現(xiàn)了分工明細(xì)、配套齊備的大型“家電城”、“陶瓷城”、“燈飾城”、“服裝城”、“紡織城”等.但這種優(yōu)勢(shì)并沒(méi)有擴(kuò)張到海外市場(chǎng)，各企業(yè)間尚未建立資源共享和信息交流的平臺(tái)，先行“走出去”并已取得初步成效的企業(yè)在境外經(jīng)營(yíng)中積累的寶貴經(jīng)驗(yàn)和資源未能惠及其他企業(yè)。相反，一些企業(yè)在“走出去”過(guò)程中不僅不能以長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為重來(lái)開(kāi)展合作交流，反而互相擠壓，大打價(jià)格戰(zhàn)，形成惡性競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果是產(chǎn)品質(zhì)量降低，企業(yè)聲譽(yù)受損，乃至最終失去海外市場(chǎng)。
4.缺乏國(guó)際品牌，研發(fā)投入不足。廣東以中小企業(yè)居多，這些企業(yè)主要依靠低成本(勞動(dòng)力和資源等)投入來(lái)維持經(jīng)營(yíng)，自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)少，研發(fā)投入不足，企業(yè)技術(shù)水平落后，產(chǎn)品技術(shù)含量較低，仍然靠低成本來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)，而像華為、格蘭仕這樣在國(guó)外市場(chǎng)享有一定知名度的民營(yíng)企業(yè)還不多。
二、影響廣東制造業(yè)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的因素分析
由于國(guó)際投資環(huán)境的變幻莫測(cè)，企業(yè)在“走出去”過(guò)程中往往需要承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)，除了一般國(guó)內(nèi)企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)之外，還要承受包括政治風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、國(guó)有化風(fēng)險(xiǎn)、法律對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)等在內(nèi)的國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)，因而跨國(guó)企業(yè)必須具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能在東道國(guó)立足并圖謀發(fā)展。從企業(yè)層面來(lái)說(shuō)，影響廣東企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的因素主要表現(xiàn)為：
(一)觀念誤區(qū) 廣東省外經(jīng)貿(mào)研究所的調(diào)查表明.廣東企業(yè)對(duì)“走出去”進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)在觀念上存在相當(dāng)偏差①。
企業(yè)的認(rèn)識(shí)偏差主要包括如下方面：
一是認(rèn)為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)足夠大。在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)好就已經(jīng)不錯(cuò)了，沒(méi)有必要到國(guó)外市場(chǎng)冒風(fēng)險(xiǎn)投資;
二是雖然在廣東已經(jīng)有不少企業(yè)認(rèn)識(shí)到“走出去”對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要意義，但由于怕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，認(rèn)為不了解國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境、法規(guī)政策和國(guó)際慣例，又沒(méi)
有跨國(guó)投資經(jīng)驗(yàn)，保險(xiǎn)起見(jiàn)還是不“走出去”為好;
三是企業(yè)的等待心理，突出的表現(xiàn)是對(duì)自己的實(shí)力估計(jì)不足，擔(dān)心技術(shù)不過(guò)關(guān)，管理跟不上，其中85%的企業(yè)認(rèn)為目前還不具備“走出去”的條件，希望等待將來(lái)?xiàng)l件成熟了再開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。
企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題上存在的畏懼、等待和不屑一顧的心理影響了廣東企業(yè)向外擴(kuò)張參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。
(二)缺乏獨(dú)占性的生產(chǎn)要素壟斷優(yōu)勢(shì)根據(jù)海默(Hymer，1976) ⑵的壟斷優(yōu)勢(shì)理論，跨國(guó)公司對(duì)外直接投資的關(guān)鍵在于它在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中具有壟斷優(yōu)勢(shì)，特別是擁有獨(dú)占性的生產(chǎn)要素優(yōu)勢(shì)，這些優(yōu)勢(shì)具體表現(xiàn)在技術(shù)先進(jìn)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、管理技能、資金實(shí)力、銷售渠道等方面。依此衡量，廣東制造業(yè)企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)存在如下不足：
1.海外投資經(jīng)營(yíng)規(guī)模過(guò)小，集約化程度偏低，不具備規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)規(guī)模偏小，難以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，也難以與世界大型跨國(guó)公司相抗衡，極易被他人擠垮。
2.企業(yè)資金實(shí)力明顯不足。企業(yè)“走出去”進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)需要支付額外的成本，因此必須有強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力作為后盾：否則，企業(yè)進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)的初始投資能力和抵御東道國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)的能力都將大大削弱 ⑶。廣東企業(yè)絕大多數(shù)為中小企業(yè)，同發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)企業(yè)相比，明顯存在資金實(shí)力不足的問(wèn)題，外匯短缺、稅收債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重、融資渠道不暢、融資方式單一，已嚴(yán)重束縛了企業(yè)“走出去”的步伐，一些企業(yè)盡管擁有在海外市場(chǎng)很有發(fā)展前景的產(chǎn)品和技術(shù)，也因資金約束而無(wú)法走出國(guó)門;而那些已進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，也普遍面臨資金短缺問(wèn)題，不少企業(yè)在進(jìn)行初期規(guī)模較小的試探性投資后就無(wú)后續(xù)資金再擴(kuò)展投資規(guī)模和進(jìn)一步的研究開(kāi)發(fā)工作。
廣東的工業(yè)企業(yè)的平均總產(chǎn)值和工業(yè)平均銷售收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的水平，其中大型企業(yè)的平均銷售收入只相當(dāng)于2003年世界500強(qiáng)排名第500位的川崎重工當(dāng)年銷售收入101.731億美元的4.1%。2002年，廣東工業(yè)50強(qiáng)平均每家營(yíng)業(yè)收入為101.7億元，僅相當(dāng)于世界500強(qiáng)中148家工業(yè)企業(yè)平均水平的3.9%。特別是一些行業(yè)，如輸配電及控制設(shè)備制造業(yè)、石化通用機(jī)械行業(yè)、環(huán)保機(jī)械行業(yè)、建材行業(yè)等行業(yè)，普遍存在企業(yè)規(guī)模小、集中度低、行業(yè)內(nèi)低水平產(chǎn)品重復(fù)生產(chǎn)、缺少骨干企業(yè)和有競(jìng)爭(zhēng)力的名牌產(chǎn)品等問(wèn)題 ②。
3.銷售渠道網(wǎng)絡(luò)不暢。廣東在海外投資的企業(yè)多數(shù)是以外匯作為出資物的直接投資，而以設(shè)備、技術(shù)、管理折股投資的間接投資很少，投資水平較低，再加上企業(yè)對(duì)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中銷售渠道的特點(diǎn)不太了解，銷售管理經(jīng)驗(yàn)也不成熟，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)國(guó)際化程度不高，最終導(dǎo)致國(guó)際化經(jīng)營(yíng)失敗。TCL收購(gòu)法國(guó)和德國(guó)的企業(yè)，一方面是為了避開(kāi)貿(mào)易壁壘，另一方面也是為了利用他們?cè)械匿N售渠道。但合資并沒(méi)有給他們帶來(lái)技術(shù)。合資前湯姆遜彩電業(yè)務(wù)不必支付專利及品牌使用費(fèi)，但合資后的公司每年卻要向湯姆遜交納這兩筆費(fèi)用。有人稱之為“變相的貼牌”。由此可見(jiàn)營(yíng)銷方式很粗獷。
4.企業(yè)的決策水平和經(jīng)營(yíng)管理水平低，投資決策過(guò)于草率。企業(yè)在進(jìn)行實(shí)地考察時(shí)，由于受經(jīng)費(fèi)和時(shí)間的限制，或因怕錯(cuò)失機(jī)會(huì)，考察團(tuán)往往是走馬觀花，草草決策，有的甚至為了圖省事，就只是找華僑或者駐外使館作些簡(jiǎn)單的咨詢和調(diào)查工作，回國(guó)后就匆匆起草考察報(bào)告和可行性研究報(bào)告，造成立項(xiàng)不當(dāng)，決策失誤，投資決策過(guò)于草率。例如TCL在收購(gòu)德國(guó)施耐德后發(fā)現(xiàn)原有企業(yè)存在很多事先沒(méi)有看到的問(wèn)題，給收購(gòu)后的整合和經(jīng)營(yíng)帶來(lái)很大困難。由于公司沒(méi)有進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查，在收購(gòu)?fù)瓿珊笫┠偷缕放频耐茝V過(guò)程中，TCL發(fā)現(xiàn)施耐德這個(gè)品牌在一些國(guó)家已經(jīng)撤了出來(lái)，品牌的使用權(quán)和當(dāng)?shù)氐拇砩淌怯屑m葛的，當(dāng)TCL重新要做這個(gè)國(guó)家業(yè)務(wù)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)他們首先要面臨的不是市場(chǎng)問(wèn)題，而是法律問(wèn)題。這充分暴露了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的不完善。
(三)企業(yè)制度落后 目前，廣東制造業(yè)企業(yè)處于體制轉(zhuǎn)軌時(shí)期，大多數(shù)企業(yè)還沒(méi)有按國(guó)際慣例完成現(xiàn)代企業(yè)制度，海外企業(yè)在組建形式、管理模式、經(jīng)營(yíng)方式方面仍殘留著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式的烙印 ⑷。而民營(yíng)企業(yè)普遍采用的是家族化管理模式，在企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、激勵(lì)約束機(jī)制和外部監(jiān)督制度建設(shè)方面與現(xiàn)代企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)相去甚遠(yuǎn)，企業(yè)管理的制度化和科學(xué)性欠缺，削弱了在國(guó)際化進(jìn)程中與同行的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。
(四)人才缺乏成為國(guó)際化軟肋據(jù)《中外管理》雜志于2004年11月對(duì)600多位企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的調(diào)查，“國(guó)際化人才的短缺”被認(rèn)為是“實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的最大障礙”。顯然，人才問(wèn)題也是廣東企業(yè)走向世界所面臨的最大瓶頸之一。目前廣東無(wú)論國(guó)企還是民企，不少涉外管理人員大多只是有外語(yǔ)專長(zhǎng)或在國(guó)外行政事務(wù)部門有過(guò)工作經(jīng)歷，但缺乏國(guó)際貿(mào)易、投資、金融等方面的專業(yè)知識(shí)和技能，國(guó)際人才的缺乏使企業(yè)很難有效實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，加大了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
根據(jù)調(diào)查，即使是華為、TCL這樣的大企業(yè)，在實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的過(guò)程中也因國(guó)際化管理人才的缺乏而進(jìn)展不順。TCL和法國(guó)湯姆遜的合資公司TTE也遇到了同樣的問(wèn)題：中法雙方的工作人員語(yǔ)言不通、公司獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制難產(chǎn)以及歐洲工廠運(yùn)營(yíng)支出過(guò)高等等。因此TCL集團(tuán)在宣布與湯姆遜合并后不久，旋即開(kāi)始大規(guī)模招聘海外人才，計(jì)劃在全球招聘2200名具有國(guó)際化背景的中高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才和研發(fā)人才。TCL這一舉動(dòng)恰恰暴露了TCL缺乏國(guó)際化人才的軟肋。
(五)文化沖突與組織內(nèi)的文化協(xié)同障礙我國(guó)的企業(yè)發(fā)展海外直接投資一般是采取與東道國(guó)企業(yè)合資的形式，因此所構(gòu)成的合資企業(yè)是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的國(guó)家或地區(qū)的企業(yè)共同經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)界、跨地區(qū)、跨民族、跨文化的企業(yè)。于是，這些跨國(guó)合資企業(yè)及其母公司的經(jīng)理人員、工作人員來(lái)自不同的國(guó)家、不同的文化背景，他們對(duì)個(gè)人主義與集體主義、權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、生活質(zhì)量與數(shù)量等方面的認(rèn)識(shí)是相異的，于是就出現(xiàn)了不同形態(tài)的文化或其文化因素之間的相互對(duì)立、相互排斥，這就是跨國(guó)合資企業(yè)中的文化沖突。為了緩解和消除文化沖突，搞好企業(yè)管理工作，必須加強(qiáng)跨文化的溝通和管理，建立中外管理人員共同確認(rèn)的企業(yè)管理模式，形成共同一致的企業(yè)管理觀念和企業(yè)文化。這一過(guò)程被稱為組織內(nèi)的文化協(xié)同過(guò)程，它必然導(dǎo)致跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理成本上升，成為企業(yè)發(fā)展海外直接投資的一大障礙。
企業(yè)文化的整合是在并購(gòu)后整合過(guò)程中最困難的任務(wù)。一方面，中國(guó)企業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)文化的差異加大了整合難度。從中國(guó)企業(yè)的文化特征來(lái)看，中國(guó)人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的接受程度低，傾向于遠(yuǎn)離權(quán)力中心，導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)的成敗往往取決于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)。但是用這種方式管理其他發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)往往是行不通的。另一方面，由于這些被并購(gòu)企業(yè)具有悠久的歷史和十分成熟的企業(yè)環(huán)境，他們往往會(huì)對(duì)自身文化的認(rèn)同度高。在這種情況下，如果中國(guó)企
業(yè)將自身的文化強(qiáng)加給被并購(gòu)企業(yè)，其結(jié)果只能是“貌合神離”。
TCL在收購(gòu)湯姆遜后，盡管RCA處于經(jīng)營(yíng)虧損的狀態(tài)，但RCA仍然拒絕接受TCL提出的有關(guān)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的中國(guó)設(shè)計(jì)方案，TCL-湯姆遜合資公司TTE首席財(cái)務(wù)官Vincent Yan曾在合資公司成立多個(gè)月后對(duì)海外媒體表示：“合資公司在經(jīng)歷了三個(gè)月的正式運(yùn)營(yíng)之后，我們發(fā)現(xiàn)遇到的挑戰(zhàn)和困難要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)預(yù)想。”而TCL一位負(fù)責(zé)人曾表示：“在中國(guó)，如果領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)某件事情是對(duì)的，即使他錯(cuò)了，那么員工也要服從他。但是在外國(guó)公司里，這種情況就不會(huì)發(fā)生。我們有兩種不同的文化。”由此可見(jiàn)，與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)間并購(gòu)后的文化整合相比，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)將面臨更艱巨的文化整合。
三、廣東制造業(yè)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇
(一)調(diào)整并建立適應(yīng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，與國(guó)際規(guī)則接軌的企業(yè)制度 調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，建立以公司制為代表的現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司治理結(jié)構(gòu)，建立高效、精簡(jiǎn)的組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的要求。完善企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，就是要按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建立起產(chǎn)權(quán)明晰化、管理科學(xué)化、投資主體多元化、激勵(lì)與約束機(jī)制對(duì)等化的公司制度，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督，規(guī)范企業(yè)的跨國(guó)投資經(jīng)營(yíng)行為，避免國(guó)有資產(chǎn)的流失和企業(yè)利益受損。當(dāng)然建立符合企業(yè)國(guó)際化發(fā)展要求的現(xiàn)代企業(yè)制度，除了明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革和企業(yè)組織制度改革外，還必須按國(guó)際慣例強(qiáng)化企業(yè)的科學(xué)經(jīng)營(yíng)和管理，以利于企業(yè)充分利用國(guó)際國(guó)內(nèi)兩種資源，在國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)上發(fā)揮新的企業(yè)管理制度的作用。
(二)不斷創(chuàng)新和把握獨(dú)占性的生產(chǎn)要素壟斷優(yōu)勢(shì)，提高管理和技術(shù)水平，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力要加強(qiáng)在技術(shù)、管理、資金、品牌、創(chuàng)新能力、市場(chǎng)控制能力等領(lǐng)域的創(chuàng)新，依托企業(yè)的核心產(chǎn)品或核心技術(shù)，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，形成和提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，加強(qiáng)品牌意識(shí)，創(chuàng)自己的品牌。目前，廣東不少制造企業(yè)采取了貼牌生產(chǎn)的策略。對(duì)于剛剛起步的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這一方法有助于促進(jìn)出口。但當(dāng)相當(dāng)一批企業(yè)在其專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)已頗具知名度的今天，應(yīng)及早結(jié)束這種“為他人作嫁衣裳”的尷尬局面，創(chuàng)出自己的品牌，強(qiáng)化研發(fā)環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到技術(shù)是企業(yè)的生命線，只有銳意創(chuàng)新，積極進(jìn)取，才能保住和進(jìn)一步爭(zhēng)奪有限的市場(chǎng)資源。
(三)培育企業(yè)“走出去”的人才隊(duì)伍一是要注重培養(yǎng)、吸引、聚集一批熟悉國(guó)際經(jīng)濟(jì)運(yùn)作的高級(jí)人才：二是采取措施聘請(qǐng)世界各國(guó)的人才(初期可聘當(dāng)?shù)芈殬I(yè)經(jīng)理人)充實(shí)到跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)和機(jī)構(gòu)中;三是組織高、中層骨干參加國(guó)內(nèi)的有關(guān)教育培訓(xùn)，選送人員(主要是高層人員)到國(guó)外學(xué)習(xí);四是廣納賢才，有效利用華人資源。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，管理人員的本土化對(duì)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的成功至關(guān)重要。豐富的華人資源既熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)又傳襲了中國(guó)文化，是將企業(yè)與市場(chǎng)結(jié)合在一起最為便利的橋梁。
(四)充分了解東道國(guó)有關(guān)政策法律，認(rèn)真進(jìn)行項(xiàng)目認(rèn)證企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理，培養(yǎng)員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，派專職人員觀察市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，并對(duì)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的安全性、有效性問(wèn)題加強(qiáng)研究，提出具體的抗風(fēng)險(xiǎn)措施。建立起行之有效的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。既要關(guān)注當(dāng)?shù)卣质欠穹€(wěn)定，也要了解東道國(guó)對(duì)外來(lái)投資的態(tài)度及政策。最大程度地爭(zhēng)取優(yōu)惠條件;要重視項(xiàng)目資料的可靠性、全面性和前瞻性;不可輕信合作方的介紹和提供的資料，盡可能降低投資風(fēng)險(xiǎn)。
(五)實(shí)施逐步推進(jìn)的戰(zhàn)略一是先拉美后歐美，從企業(yè)“走出去”的經(jīng)營(yíng)、組織與交易成本及進(jìn)入門檻考慮，對(duì)于目前綜合實(shí)力較弱的企業(yè)，應(yīng)先進(jìn)人拉美、非洲等發(fā)展中的國(guó)家，然后再向歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家發(fā)展：二是先貿(mào)易后投資，即從國(guó)際貿(mào)易人手，掌握當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)動(dòng)態(tài)和文化、法律環(huán)境后再投資設(shè)廠;三是先合資后獨(dú)資，即先與國(guó)外企業(yè)合資，站穩(wěn)腳跟后再搞獨(dú)資;四是先利用后開(kāi)發(fā)，即先利用國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，發(fā)揮“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力跨越式發(fā)展，待具備雄厚資本和實(shí)力后，再發(fā)展技術(shù)開(kāi)發(fā)型生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。不論在何處投資，如果與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作，必須對(duì)合作對(duì)象的經(jīng)營(yíng)能力、資金實(shí)力、辦事信譽(yù)作深入全面了解，切忌盲目投資。
(六)利用中間商開(kāi)拓市場(chǎng)海外企業(yè)遠(yuǎn)離祖國(guó)，面對(duì)激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)和復(fù)雜多變的外部環(huán)境，需要得到符合國(guó)際慣例的避險(xiǎn)、擔(dān)保、融資、會(huì)計(jì)、法律、咨詢等方面的服務(wù)。因此，需要建立和健全各種中介機(jī)構(gòu)，如對(duì)外投資企業(yè)協(xié)會(huì)、海外投資信息中心、對(duì)外投資保險(xiǎn)公司、對(duì)外投資銀行、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所等，為海外企業(yè)提供高水平服務(wù)，這是支持企業(yè)“走出去”的重要措施。同時(shí)發(fā)揮僑胞優(yōu)勢(shì)，由海外華僑商會(huì)、協(xié)會(huì)、同鄉(xiāng)會(huì)搭橋引線，發(fā)揮他們的中間商作用，共同開(kāi)拓市場(chǎng)。
猜你喜歡：