跨國人力資源管理作為對跨國公司的經(jīng)營業(yè)績有著巨大影響的管理職能,面臨著重大的挑戰(zhàn)。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的跨國人力資源管理論文，供大家參考。

　　跨國人力資源管理論文范文一：淺論跨國企業(yè)人力資源管理

　　[摘 要]隨著中國的經(jīng)濟發(fā)展和對外開放的進一步推進,中國已成為世界經(jīng)濟學(xué)中的一支重要的力量。伴隨著經(jīng)濟全球化和科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展,更多優(yōu)秀的企業(yè)已越來越多地參與到世界市場的競爭當(dāng)中。同時,企業(yè)間的合作也推動了區(qū)域和世界經(jīng)濟的發(fā)展,其自身的發(fā)展也進一步推動了經(jīng)濟全球化的進程。對于跨國企業(yè)來說,如何面對外部環(huán)境的變化,利用其自身的資源和優(yōu)勢進行企業(yè)運作,是其保持競爭力的必要條件。本文對跨國公司人力資源管理的現(xiàn)狀作出了一定的分析,同時針對問題,用人力資源管理的理論和方法提出解決之道。希望對中國企業(yè)跨出國門,在其他國家進行經(jīng)營和管理活動有一定參考作用。

　　[關(guān)鍵詞]跨國企業(yè);人力資源管理;培訓(xùn);薪酬管理

　　[中圖分類號]F274[文獻標(biāo)識碼]A[文章編號]1005-6432(2012)18-0026-02

　　1 跨國企業(yè)的概念

　　20世紀(jì)初,發(fā)達資本主義國家的大型企業(yè)通過在海外設(shè)立常駐機構(gòu)和子公司,來進行跨國投資和經(jīng)營。其自身作為一種復(fù)雜的經(jīng)濟形態(tài),由于對其界定標(biāo)準(zhǔn)的不同,對它的定義也是多種多樣?，F(xiàn)在,國際社會對跨國公司的三個要素達成了共識,它的三個基本要素為：①設(shè)在兩個或兩個以上國家的實體;②在一個決策體系內(nèi)經(jīng)營,能通過一個或幾個決策中心采取一致對策和共同戰(zhàn)略;③各個實體通過股權(quán)或其他方式連接起來,其中一個或多個實體可能對其他實體施加重大影響,特別是同其他實體分享知識資源和分擔(dān)責(zé)任。

　　2 跨國公司在中國的人力資源管理現(xiàn)狀

　　中國加入了WTO后,伴隨著新的形勢的變化,跨國公司根據(jù)在中國的實際情況,其進入了結(jié)構(gòu)調(diào)整階段。其紛紛在中國設(shè)立地區(qū)總部,整合其內(nèi)部資源,進一步提升管理和運營效率。由于合資雙方在利益和文化上的差異,以及對中國市場的逐漸熟悉和大環(huán)境的放寬，其現(xiàn)在更愿意建立獨資公司或增資擴股取得控股權(quán)。同時跨國公司對戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整必然也帶來了對人力資源管理的影響。進一步來說,跨國公司在企業(yè)管理和企業(yè)決策的層面上也做出了戰(zhàn)略性的調(diào)整。在研發(fā)層面來說,其依然重視本土人員的高研發(fā)能力和相對低的人力資源成本。

　　隨著更多的國內(nèi)企業(yè)參與國際競爭,越來越多的人力資源管理問題也擺在企業(yè)經(jīng)營者的面前。除了文化、語言和內(nèi)部管理制度的不同,還有社會制度不同所產(chǎn)生的所有制不同所帶來的諸多問題。

　　首先面臨的是人才競爭和人才匱乏問題。從跨國經(jīng)營的角度來看,各企業(yè)都需要具有一定專業(yè)知識,熟悉外國法律,懂外語,具有管理能力和創(chuàng)造力的復(fù)合型人才。但是怎么樣激勵和留住這些人才是跨國企業(yè)急需思考和解決的問題。其次,跨國企業(yè)文化的本土化問題也是一大問題。怎樣去克服不同地區(qū)的文化差異,進行文化的融合與創(chuàng)新是其關(guān)鍵。

　　3 跨國企業(yè)人力資源管理應(yīng)對措施

　　3.1 跨國企業(yè)員工的培訓(xùn)

　　跨國企業(yè)將員工派往他國以前,首先,對外派人員應(yīng)注意以下幾個方面的培訓(xùn)：了解當(dāng)?shù)氐奈幕卣?并且加強對這些特征的理解和認識。理解當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣和語言習(xí)慣,社交娛樂活動以及宗教信仰和禮儀。盡可能多的了解當(dāng)?shù)氐纳钋闆r,盡快了解當(dāng)?shù)氐慕煌ㄏ到y(tǒng)、金融系統(tǒng)、文化系統(tǒng)、郵電系統(tǒng)、衛(wèi)生系統(tǒng)以及如何獲得緊急求助等,盡快的了解當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)活動,行為和習(xí)慣、商務(wù)法律知識。可以聘請專業(yè)的機構(gòu)來對外派人員進行培訓(xùn)。也可以通過閱讀資料、講座以及觀看視頻的方式使得外派人員有一個感官的認識。尤其對觀念上、文化上、宗教習(xí)慣上有進一步的認識。

　　同時可以采取一些討論、文化模仿和實地體驗的方式進一步熟悉當(dāng)?shù)氐囊磺小Ｍ瑫r,還可以請一些回國人員講述在當(dāng)?shù)赜龅降囊恍┲档米⒁獾臓顩r,以及一些商務(wù)經(jīng)驗和技巧,講述一些經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn),使得外派人員在思想上有更深的了解和準(zhǔn)備。上述培訓(xùn)可以使外派人員初步掌握跨國文化工作的本領(lǐng)和技巧,以便承受在他鄉(xiāng)的工作壓力和可能遇到的各種困難。

　　其次，是對來自母國的管理人員培訓(xùn),對其進行培訓(xùn),目的是使獲得國際經(jīng)營管理的知識和經(jīng)驗。必須針對文化敏感性加以培訓(xùn)。使管理人員了解他們將外派國家的文化氛圍等。許多外派人員,由于在文化方面的差異,往往從內(nèi)心上會抵制當(dāng)?shù)氐奈幕?。他們還僅限于建立自己本國朋友的小文化圈,這樣很難去融入當(dāng)?shù)氐奈幕?。對其進行文化敏感性的培訓(xùn),使他對自己的文化屬性和環(huán)境做到自知。同時提高他對異國文化在知識上和感情上的認知程度和反應(yīng)能力。當(dāng)前來看,很多大的跨國公司主要采取課堂教學(xué)、環(huán)境模擬、文化研討會、外語培訓(xùn)來進行此方面的培訓(xùn)。

　　對母國管理人員的培訓(xùn)分兩個階段進行：第一個階段是外派前的準(zhǔn)備培訓(xùn)。第二階段是現(xiàn)場指導(dǎo),在其在海外工作后,企業(yè)總部和當(dāng)?shù)氐墓芾韺右o予他們各方面的支持。同時跨國公司對外派人員制訂培訓(xùn)計劃主要分為三種:內(nèi)部培訓(xùn)、外部培訓(xùn)和在職培訓(xùn)。

　　最后值得我們注意的是,外派人員遇到的最大問題一般是由他們的家屬引起的。即使他們本人能很快地適應(yīng)當(dāng)?shù)氐纳詈凸ぷ鳝h(huán)境,如果遇見家人的阻撓,也會帶來很大的麻煩。所以,跨國公司在制訂培訓(xùn)計劃的時候,除了要考慮到培訓(xùn)計劃的目標(biāo)以及課程的組織外,還要幫助外派人員和家屬安頓好其以后的職業(yè)發(fā)展和個人生活。盡力保證外派人員到他國時享受在本國一樣的職位待遇,以及完成在他國工作任務(wù)后,回國后享受的待遇等,這樣可以減少外派人員及其家屬的后顧之憂,還可以增強他們的職業(yè)安全感和職業(yè)穩(wěn)定性。

　　跨國任職本身就可以看做是對外派人員提供一種晉升和增加國際經(jīng)驗的機會。同時需要為他們專門的開發(fā)設(shè)計職業(yè)發(fā)展道路,讓他們歸來時能重新適應(yīng)自己的公司。并使其可以充分的發(fā)揮在海外獲得的經(jīng)驗來幫助企業(yè)更好地發(fā)展。

　　3.2 跨國企業(yè)的薪酬管理

　　跨國企業(yè)的薪酬設(shè)計要滿足不同類型和不同國家員工的需求,其本身就具有一定的復(fù)雜性。所以跨國公司全球薪酬體系激勵計劃,決定著企業(yè)的人才保護和人力資源的合理配置和使用,是跨國企業(yè)人力資源管理必須要面對的問題。最終其要實現(xiàn)跨國公司的戰(zhàn)略總目標(biāo)與員工個人的目標(biāo)相符合。

　　當(dāng)前,跨國公司的薪酬設(shè)計有以下幾個方面的變化和發(fā)展趨勢：第一,薪酬制度適應(yīng)組織扁平化發(fā)展,對崗位進行合并和組合,大大減少了崗位等級,使工資制度變得更加簡潔和易操作。第二,以技能和能力為取向的薪酬制度有所增加。第三，確保工資管理的靈活性以及提高員工工作的積極性,按個人和集體對企業(yè)業(yè)績的貢獻程度決定工資有所增加。

　　跨國公司的薪酬設(shè)計應(yīng)滿足以下幾點：①跨國公司的薪酬設(shè)計要符合公司的戰(zhàn)略目標(biāo),根據(jù)第三國的市場需求、勞動力市場水平和環(huán)境的變化來設(shè)計薪酬。②保持跨國公司的人才競爭優(yōu)勢,使薪酬制度產(chǎn)生應(yīng)有的激勵效果。③薪酬設(shè)計以高度的透明度為原則,這樣子有利于總公司和子公司,子公司和子公司之間的人員的調(diào)動和人員的合理配置。④薪酬設(shè)計要考慮到各方公司的平衡,要注意薪酬差異的合理性。⑤跨國企業(yè)設(shè)計薪酬時,要充分考慮當(dāng)?shù)氐膭趧恿κ袌?進行充分的科學(xué)的薪酬調(diào)查,設(shè)計出合理的科學(xué)的薪酬,與當(dāng)?shù)氐母偁帉?a href='http://wyyxscd8644.com/xiaoxiangxue/shouxiang/' target='_blank'>手相比,要突出競爭性。⑥薪酬設(shè)計一定要以績效為先導(dǎo),同時也要充分地考慮到各地區(qū)以及不同崗位員工的具體需求,設(shè)計出具有一定靈活性和柔性的薪酬制度。

　　另外要簡單地探討一下跨國企業(yè)駐外人員薪酬激勵。首先,這些激勵薪酬是用來補償駐外人員及其家人所忍受比較差的生活和工作條件以及文化差異所帶來的心理成本。這里簡單談一下,激勵性薪酬和邊緣性薪酬。激勵性薪酬有駐外津貼、艱苦津貼、流動津貼等;駐外人員邊緣津貼主要指獲得的標(biāo)準(zhǔn)福利和因駐外而獲得的額外福利津貼。這里提一下額外津貼,主要包括生活費用津貼、住房津貼、探親津貼、子女教育津貼、搬家津貼、稅收方面的補助等。駐外人員的不同文化背景也會影響他們對各種福利有些不同的偏好。因此,在設(shè)計這些津貼時,應(yīng)考慮不同人群的需要,最好提供一種自助餐式的選擇,由外派人員根據(jù)自己的偏好自己來選擇。

　　最后管理者要分析國內(nèi)外文化的差異,盡可能的減少本國文化在薪酬機制中的支配地位。本國文化在薪酬戰(zhàn)略制定的過程中會起到很大的阻礙作用。其次,管理者在分析了國內(nèi)外文化的差異后,要確保公司的薪酬策略要融入當(dāng)?shù)?得以很好的實施。最后,確定了具體的薪酬以后,還要重視有關(guān)薪酬信息的交流。其對薪酬制度是否成功有著重要的影響。

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　　跨國人力資源管理論文范文二：淺談跨國公司的人力資源及文化管理

　　摘要：隨著 經(jīng)濟全球化的來臨，如何處理好跨國公司與東道國之間以及來自不同國家員工之間的 文化沖突成為 管理者面臨的問題。本文通過指出跨文化管理的主要策略，并主要針對如何進行人力資源跨文化管理作了較為詳細的論述。

　　關(guān)鍵詞：跨國公司 人力資源 文化管理

　　隨著經(jīng)濟全球化的來臨，企業(yè)成為沒有國界的 組織。企業(yè)的跨國經(jīng)營是工業(yè)發(fā)達國家利用國際資源，壯大經(jīng)濟實力的必由之路;人才的國際化是企業(yè)吸納人才增強競爭力的重要途徑?？鐕镜淖庸颈椴际澜绺鞯兀締T工更是來自四面八方。在這種背景下，國家之間以及不同國家的員工之間在文化方面存在的差異必將給企業(yè)組織經(jīng)營和人力資源管理產(chǎn)生極大的影響。跨國文化的差異給企業(yè)開展國際運營帶來了機遇，而更多的卻是巨大的挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)跨國經(jīng)營的成功與否，很大程度上取決于企業(yè)跨文化管理的好壞。

　　一、跨文化管理的涵義和挑戰(zhàn)

　　跨文化管理又稱為交叉文化管理，即在全球化經(jīng)營中，對子公司所在國的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。隨著跨國公司的 發(fā)展，跨國企業(yè)進入東道國市場后，由于雙方民族文化背景差異和雙方企業(yè)文化風(fēng)格不同，便會不同程度地影響跨國公司的日常運作。研究發(fā)現(xiàn)，跨文化管理不好經(jīng)常會導(dǎo)致員工的不滿和低 工作績效。因此，對來自不同國家、有著不同文化背景的員工進行合理控制和科學(xué)管理就成為人力資源管理的一個重要方面。

　　經(jīng)濟全球化過程中的跨文化管理是一個非常具體、關(guān)鍵的問題，對于跨國公司來說，將會遇到越來越多跨文化管理的挑戰(zhàn)。當(dāng)國際企業(yè)管理者進入另一文化的 社會時,就可能面臨文化沖突,甚至產(chǎn)生煩惱和不安全感。造成這種文化沖突的原因主要有以下幾種:優(yōu)越感、不恰當(dāng)?shù)剡\用管理習(xí)慣、不同的感性認識、溝通誤會、文化差異等等。如果管理者不熟悉或不能正確對待以上幾種問題的話,就往往產(chǎn)生四種結(jié)果:

　　(1) 極度保守。管理人員按章辦事,員工工作效率低,不思進取;

　　(2) 溝通中斷,導(dǎo)致管理人員與員工之間互不理解;

　　(3) 非理性反應(yīng),雙方憑感情用事,產(chǎn)生爭斗手段;

　　(4) 懷恨 心理,彼此互不信任。這些后果都會帶來交易成本的上升。而且,跨文化管理對于跨國公司全球戰(zhàn)略的成功有著非常緊密的 聯(lián)系。

　　二、跨文化管理的策略

　　文化因素對企業(yè)運行來說，其影響力是全方位的、全系統(tǒng)、全過程的。作為跨國公司的管理者，首先要做到的就是承認并理解文化差異的客觀存在，克服狹隘思想。重視各國 語言、文化、經(jīng)濟、法律等的學(xué)習(xí)、了解、融合，把文化的差異看成是一種優(yōu)勢而不是一種劣勢，恰當(dāng)、充分地利用不同文化所表現(xiàn)的差異，實行積極有效的跨國文化管理策略：

　　一是本土化策略。這里所說的“本土化”，是指把當(dāng)?shù)匚幕砟钊跁诮?jīng)營管理之中，通過一體化管理達到相互間的溝通和融合，消除文化障礙，在企業(yè)跨國經(jīng)營的人力管理、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌創(chuàng)立、市場營銷等方面加快本土化進程。不同地域的社會 政治、經(jīng)濟、文化不同，只有本土化，才能降低交易成本，迅速融入當(dāng)?shù)兀⒈划?dāng)?shù)厣鐣J同。 實踐證明，“經(jīng)營本土化”是最能適應(yīng)異域文化和最能避免激烈文化沖突的跨文化管理模式。“本土化”戰(zhàn)略是一種有效的經(jīng)營方式。例如，可口可樂公司在中國推出的12生肖產(chǎn)品包裝、“大阿福”賀歲包裝等營銷方式等。

　　二是文化融合策略。跨文化經(jīng)營組織中的跨文化人力資源管理在管理理念、管理職務(wù)、人事政策上完全超越國家和文化界限是不可能的，任何一種文化都不會變得與另一種文化完全一樣。需要在兩種文化之間求得浮動平衡，這種平衡過程的開展，就是跨文化經(jīng)營組織所面臨的跨文化范疇的相互融合的過程，逐漸形成具有東道國特色的經(jīng)營模式，進而創(chuàng)造出一種新的“文化重新組合”的企業(yè)文化。

　　三是文化規(guī)避策略。當(dāng)母國的文化與東道國的文化之間存在著巨大的不同，母國的文化雖然在整個子公司的運作中可以占據(jù)主體，但又不能忽視或冷落東道國文化存在的時候，就必須特別正視雙方文化的重大差異而進行規(guī)避，不要在這些“敏感地帶”造成彼此文化的沖突。

　　四是文化創(chuàng)新策略。文化創(chuàng)新策略即對母公司的企業(yè)文化與國外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M行有效的整合，通過各種渠道促進不同文化的相互了解、適應(yīng)、融合，從而在母公司和當(dāng)?shù)匚幕g構(gòu)建一種新型的國外分公司企業(yè)文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎(chǔ)，從而形成跨國企業(yè)競爭優(yōu)勢。

　　三、人力資源跨文化管理策略

　　隨著跨國公司活動在全球范圍內(nèi)的快速擴張，國際化的含義更多地表現(xiàn)在人力資源的競爭上，企業(yè)必須更多地關(guān)心、研究國際人力資本市場規(guī)則和動態(tài)，在全球范圍內(nèi)優(yōu)化人力資源配置。

　　1、人力資源跨文化管理的內(nèi)涵

　　所謂人力資源跨文化管理，具體來說，是指以提高勞動生產(chǎn)率、工作生活質(zhì)量和取得經(jīng)濟效益為目的，對來自不同文化背景下的人力資源進行獲取、保持、評價、發(fā)展和調(diào)整等一體化管理的過程。人力資源跨文化管理是跨文化管理的一部分，之所以把他拿出來單獨介紹，是因為員工之間的文化沖突是跨國沖突最重要的組成部分，而且也是人力資本在企業(yè)組織經(jīng)營中的重要地位所致。

　　人力資源跨文化管理包括3個層次：1、雙方母國(或民族)文化背景差異。這是跨文化的宏觀層面，由于它的典型性，一般認為，跨文化管理以一國為單位，以合資企業(yè)和跨國企業(yè)為主要對象。2、雙方母公司自身特有的“公司文化”風(fēng)格差異。這是跨文化差異的中觀層面，此點在通過兼并、收購、重組的企業(yè)中特別明顯。3、個體文化差異。這是跨文化差異的微觀層面，年長與年輕、男性與女性、上級與下級、不同部門員工之間等等，任何不同的兩者身上都可能存在跨文化差異。

　　2、人力資源跨文化管理的策略

　　人力資源跨文化管理最令人頭痛的是文化沖突。不同形態(tài)的文化相互碰撞、相互排斥的過程即為文化沖突。在一個具體的國際企業(yè)組織中，文化沖突的產(chǎn)生原因主要有：種族優(yōu)越感、不恰當(dāng)?shù)剡\用管理習(xí)慣、不同的感性認識、溝通誤會、文化態(tài)度等等。一份對不同文化背景員工的調(diào)查顯示：如果對不同文化背景的員工管理不利，會導(dǎo)致企業(yè)嚴(yán)重的內(nèi)耗，決策不當(dāng)，效率降低，從而對企業(yè)的日?；具\作產(chǎn)生影響。從表面上看，跨國企業(yè)是不同國家技術(shù)、資本、管理的結(jié)合，但從內(nèi)涵而言，則是不同文化的碰撞與融合。對于跨國公司來說，它的子公司遍布世界各地，員工往往達數(shù)萬甚至數(shù)十萬。如何統(tǒng)帥好這些不同民族、不同價值觀念的人員，是跨國公司管理方式必須解決的。

　　面對這一問題，作為企業(yè)的管理者，要處理好解決文化沖突，做好員工之間文化管理，必須找到不同文化的結(jié)合點，實施平衡的管理模式。為此，企業(yè)應(yīng)該做到：

　?、?明確提出自己的創(chuàng)業(yè)精神即公司文化，尋找并建立共同的觀念作為企業(yè)的核心價值觀。這種價值觀具有開放性、兼容性、持久性的特點，可以約束員工的語言和行為。并且加強團隊協(xié)作精神與公司凝聚力，培養(yǎng)團隊的合作精神、獨立思考和決策能力。進行以公司共同價值觀為核心的企業(yè)文化培訓(xùn)，營造一種良好穩(wěn)定的人際氛圍，這可以為員工提供更加廣闊的發(fā)展空間，給予本地員工真正的歸屬感，還可以作為一種重要的激勵員工和保留員工的方式。

　　如美國IBM公司的創(chuàng)業(yè)精神是“IBM意味著服務(wù)”;日本松下公司最高原則是“認清我們身為企業(yè)家的責(zé)任，追求進步，促進社會大眾的福祉，致力于世界文化的長遠發(fā)展”。在一個非常復(fù)雜、權(quán)力分散的公司里，企業(yè)文化成為激蕩著公司進步的內(nèi)在動力，使得即使技術(shù)原則被破壞，公司暫時面臨困境，但公司仍能繼續(xù)存在，并保持旺盛的生命力。

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