淺談企業(yè)財務戰(zhàn)略管理論文
淺談企業(yè)財務戰(zhàn)略管理論文
企業(yè)財務戰(zhàn)略管理就是以企業(yè)財務戰(zhàn)略為對象的管理活動,是對企業(yè)財務戰(zhàn)略制定直至實施的全過程的管理。下面是學習啦小編為大家整理的淺談企業(yè)財務戰(zhàn)略管理論文，供大家參考。
淺談企業(yè)財務戰(zhàn)略管理論文篇一
《 企業(yè)戰(zhàn)略財務管理的全面內容分析 》
在企業(yè)經(jīng)營管理中，將企業(yè)業(yè)務管理的層次推向戰(zhàn)略管理高度之時，企業(yè)戰(zhàn)略財務管理便應用而生。戰(zhàn)略財務管理有效地從戰(zhàn)略高度對信息進行，促進企業(yè)財務資源的優(yōu)化配置，協(xié)調企業(yè)內部與外部大環(huán)境，不斷提升企業(yè)競爭力。在了解當前企業(yè)戰(zhàn)略財務管理的現(xiàn)狀以及有關知識，本文主要對戰(zhàn)略財務管理的內容進行分析，介紹了戰(zhàn)略融資管理、戰(zhàn)略營運資金管理、戰(zhàn)略財務風險管理等戰(zhàn)略財務管理的主要內容。
一、戰(zhàn)略融資管理
資金對企業(yè)來說是生死存亡的關鍵，企業(yè)要想生存經(jīng)營發(fā)展下去，必須要有足夠的資金支撐。資金不僅來源于企業(yè)內部，更要有效地從外部融入資金。企業(yè)在選擇是否進行融資活動時，要比較收益與成本，在進行投資項目時，須考慮年均報酬率。
戰(zhàn)略融資方式及風險控制。戰(zhàn)略融資方式主要有兩種，一種是內源融資，將企業(yè)折舊與留存收益不斷轉換為投資。一種是外源融資，吸收其他經(jīng)濟體的資金，不斷轉換為本企業(yè)的資金。內源融資方式是企業(yè)首選的融資方式，它成本低，無需支付利息，不減少企業(yè)內部現(xiàn)金流量，沒有融資費用。外源融資依據(jù)企業(yè)所處環(huán)境不同，分為直接與間接兩種融資形式，直接融資包含股票與債券兩種融資形式，間接融資通過銀行貸款的形式實現(xiàn)。有效地對戰(zhàn)略融資各個階段進行控制，能降低風險，在事前，做好財務計劃與預測，把預算工作做好，在事中，多關注企業(yè)資金使用效率，提高人們對資金的關注度，在事后，對融資過程進行分析，找出缺陷。
二、戰(zhàn)略營運資金管理
學術界將維持企業(yè)日常經(jīng)營活動所需要的資金稱作為營運資金，企業(yè)營運資金有效地循環(huán)周轉能提升企業(yè)經(jīng)營能力，資金循環(huán)能降低企業(yè)資金成本，必須要完善企業(yè)戰(zhàn)略營運資金管理
戰(zhàn)略營運資金管理具有靈活都變得特點，管理方法種類多，且創(chuàng)新意識較強，戰(zhàn)略營運資金管理包含對現(xiàn)金、應收賬款、存貨這三方面的管理，現(xiàn)金管理采用銀行業(yè)務集中法等方法確定現(xiàn)金持有量、不斷加快現(xiàn)金回收與利用。企業(yè)對外賒銷產品、供應勞務等應當獲取接受單位款項，這些款項便是應收賬款，企業(yè)對應收賬款的管理包括收賬款進行追蹤分析、建立應收賬款壞賬準備制度等，有效管理應收賬款，降低風險。存貨管理包括對企業(yè)用以出售的商品。產成品、正在加工的產品、以及生產所需的材料與物料等進行有效管理，管理方法有經(jīng)濟進貨批量法、ABC分類法等。
三、戰(zhàn)略財務風險管理
戰(zhàn)略財務風險是指一些不確定因素對企業(yè)財務管理與企業(yè)戰(zhàn)略造成影響所帶來的企業(yè)經(jīng)營目標改變
的風險。企業(yè)戰(zhàn)略財務風險的 管理是為了建立良好的企業(yè)風險管理 文化、提升企業(yè)競爭力。
有效地進行戰(zhàn)略財務管理，必須分步驟、有條不紊的進行，戰(zhàn)略財務風險管理 工作的基礎是風險信息管理，信息是核心人員進行相關決策所必備的要素，企業(yè)對風險信息進行動態(tài)管理，采用不定期的風險評價與分析。戰(zhàn)略風險 管理確立管理重點必須對風險進行有效評估，戰(zhàn)略財務風險管理的 組織保證是建立風險管理組織職能體系，該部門合理分工，落實風險管理工作，與其它各部門一同協(xié)調，將風險管理的責任與義務落實到每一個工作崗位，保證風險管理工作的順利開展。完善的風險管理策略是戰(zhàn)略財務風險管理中最為重要的部分，戰(zhàn)略財務管理時一項系統(tǒng)性的工作，需要建立長效機制，明確企業(yè)各部門人員的目標，將目標分派，建立相應的工作制度，考核工作成果，了解掌握工作信息，形成一套系統(tǒng)理論化的戰(zhàn)略財務風險管理策略。
結語
戰(zhàn)略財務管理處在不斷完善與 發(fā)展的過程，其內容也是不斷豐富的，本文對戰(zhàn)略財務管理的內容進行了分析與介紹，希望能提升企業(yè)戰(zhàn)略財務管理水平，促進企業(yè) 經(jīng)濟效益的增長。
淺談企業(yè)財務戰(zhàn)略管理論文篇二
《 企業(yè)財務戰(zhàn)略管理體系的構建探究 》
企業(yè)財務戰(zhàn)略管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心內容，是建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度的迫切要求，更是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的有效保障。
一、企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的內涵
目前國內外學者對企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的研究越來越多，對其概念基本上形成了一致的觀點，即企業(yè)財務戰(zhàn)略管理是指在企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，以價值分析為基礎，以促進企業(yè)資金長期均衡有效的流轉和配置為衡量標準，以維持企業(yè)長期盈利能力為目的的戰(zhàn)略思維方式和決策活動。從概念上可以看出，企業(yè)財務戰(zhàn)略管理具有強烈的目標導向性和環(huán)境依存性。一方面，對于企業(yè)而言獲取企業(yè)價值的最大化是其生存發(fā)展的最終目的，財務戰(zhàn)略管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心內容和職能活動，它對未來一段時期內企業(yè)的價值增值目標、籌資投資方向和收益分配計劃做出了明確規(guī)劃，企業(yè)的生產、營銷、人事等其他經(jīng)營活動必須與財務戰(zhàn)略管理所制定的目標相一致;另一方面，企業(yè)財務戰(zhàn)略管理依存于經(jīng)濟社會環(huán)境、產業(yè)政策環(huán)境、金融環(huán)境、配套服務環(huán)境、經(jīng)營環(huán)境等企業(yè)外部環(huán)境，同時也依附于企業(yè)內部的籌資投資實力、生產營銷能力和經(jīng)營管理能力，在目前企業(yè)內外部環(huán)境復雜多變的情形下，每一個環(huán)境因素的變動都會對企業(yè)財務狀況產生影響，因此要求企業(yè)以更為系統(tǒng)、權變、前瞻的理念實施財務戰(zhàn)略管理，根據(jù)環(huán)境的變化持續(xù)對企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的目標和任務進行不斷修正和完善。
二、企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的障礙分析
現(xiàn)階段，大部分集團公司已逐步加強對企業(yè)財務戰(zhàn)略管理，部分中小企業(yè)也逐漸認識到優(yōu)化企業(yè)融資、投資、收益分配安排重要性，對實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟價值具有重要作用。但在運作過程中，仍然存在觀念薄弱、執(zhí)行偏差、配套機制不完善等阻礙因素。
第一，觀念薄弱。部分企業(yè)家對實施企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的重要性和作用意識不足，對實施企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的方法和技術操作認識不夠，同時相關財務管理部門也缺乏相關理論基礎、實踐經(jīng)驗和操作技巧，致使部分企業(yè)仍沿用傳統(tǒng)的財務管理模式和方法，無法實現(xiàn)資產的保值增值和資金的最優(yōu)分配。有些中小企業(yè)沒有采用科學、規(guī)范的財務管理模式，僅憑老板或幾個股東“臨時性”的思維意識決定資金的投資方式和收益分配安排，在財務管理上缺乏穩(wěn)定性和系統(tǒng)性。
第二，執(zhí)行偏差。首先，有些企業(yè)在財務戰(zhàn)略的制定階段花了很大心思，甚至請知名的咨詢公司參與戰(zhàn)略的制定，但制定完后未將戰(zhàn)略落實到具體工作中，致使財務戰(zhàn)略規(guī)劃成一紙空文。其次，雖然有些企業(yè)已制定財務管理戰(zhàn)略的計劃和實施方案，但在執(zhí)行過程中因外部環(huán)境的變化或內部生產營銷、籌資等能力的改變，大多放棄了原先制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，未對戰(zhàn)略規(guī)劃進行必要的修正和完善。再次，企業(yè)戰(zhàn)略管理不僅包含財務戰(zhàn)略管理，還涉及人力資源管理、技術開發(fā)戰(zhàn)略等相關內容，部分企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理沒有與企業(yè)總體戰(zhàn)略相一致，或者其他的相關戰(zhàn)略沒有與財務戰(zhàn)略管理相配套，在目標和任務上出現(xiàn)偏差。最后，企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的執(zhí)行偏差還表現(xiàn)在財務管理制度不健全、執(zhí)行方式方法不適用或不科學等方面。
第三，配套機制和平臺不完善。企業(yè)財務戰(zhàn)略的有效實行離不開相關完善的配套機制的保障。第一，財務戰(zhàn)略的修正機制尚未建立，在遇到外部環(huán)境大變化或財務關系變動甚至出現(xiàn)財務危機時，沒有一整套財務修正措施應對所出現(xiàn)的不確定性，應變效果不佳。第二，缺乏科學的財務評價考核機制，在階段期內不能有效準確評價出財務戰(zhàn)略的實施成果，對相關管理者的考核、獎懲機制也沒有跟進。第三，缺乏先進的財務管理信息系統(tǒng)和相應的設施設備，雖有些企業(yè)已引進相應設備和系統(tǒng)，但因操作人員技能有限，不能充分發(fā)揮系統(tǒng)設備的作用和功能。
三、企業(yè)財務戰(zhàn)略管理體系的構成要素
企業(yè)財務戰(zhàn)略管理體系是貫徹于企業(yè)財務管理全過程，為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化而建立的全方位、結構化的系統(tǒng)，包含目標層、結構層、操作層三個層面。
這三個層面分別解決企業(yè)財務戰(zhàn)略管理中不同階段的相關問題：目標層解決企業(yè)財務管理在不同時期要達到什么目標等問題;結構層是企業(yè)財務戰(zhàn)略管理目標的具體化，為解決“企業(yè)財務戰(zhàn)略管理要做什么”提出指導方向;操作層涉及到企業(yè)如何進行財務戰(zhàn)略管理的問題。三個層面缺一不可，互為補充，相輔相成，共同推進企業(yè)資金長期均衡有效的流轉和最優(yōu)化配置。
第一，目標層。企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的目標層是確定資本結構、制定企業(yè)財務規(guī)劃和財務政策等相關任務的指針，為企業(yè)財務戰(zhàn)略管理提供指導方向，主要包括總體目標、階段目標和分目標?？傮w目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標在財務管理上的具體體現(xiàn)，總體目標必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致，并與生產、營銷、技術開發(fā)、人事等方面的目標相配套。階段目標為企業(yè)在不同發(fā)展時期在財務管理方面達到的目的進行了規(guī)定，階段目標的制定必須具有層次性、繼承性和協(xié)調性。分目標是企業(yè)財務戰(zhàn)略管理相關任務的體現(xiàn)，如投資目標、籌資目標、利潤分配目標等等，分目標必須要體現(xiàn)在總體目標上，同時也要在階段目標上有所闡釋。
第二，結構層。結構層是財務戰(zhàn)略管理的核心層面，對財務戰(zhàn)略管理具有哪些具體任務做出了實質性的規(guī)定，它包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施、
戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略評價。
戰(zhàn)略分析。企業(yè)的內外部環(huán)境影響和決定了企業(yè)財務的決策和政策走向，因此財務戰(zhàn)略管理者在選擇和實施財務戰(zhàn)略管理時必須對其所處的內外部環(huán)境進行充分地分析和研究。在分析方法的選取上，可應用SWOT分析法;在分析內容的側重點上，應將注意力更多地集中在產業(yè)政策環(huán)境、財務狀況、理財環(huán)境、關聯(lián)交易環(huán)境、資本市場環(huán)境、市場競爭環(huán)境和企業(yè)財務管理制度環(huán)境上，上述每個環(huán)境的變化都會極大影響著企業(yè)的籌資能力、資金管理能力和投資風險。
戰(zhàn)略選擇。企業(yè)財務戰(zhàn)略的類型可分為擴張型財務戰(zhàn)略、穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略和防御收縮型財務戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略選擇上，企業(yè)必須以可持續(xù)發(fā)展的眼觀在企業(yè)發(fā)展的不同時期選取適宜的財務戰(zhàn)略，以最大限度提高企業(yè)的財務配置效果和理財效率。一般而言，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段、成熟階段和衰退階段分別應采取擴張型、穩(wěn)健型、防御型的財務管理戰(zhàn)略。當然這并不是絕對的，選擇的發(fā)展戰(zhàn)略還必須與市場經(jīng)濟周期、產業(yè)轉型調整、資本市場和企業(yè)轉型方向相一致，根據(jù)環(huán)境的變化適時對資本規(guī)模、負債規(guī)模、利潤分配、投資方向進行調整和優(yōu)化。
戰(zhàn)略實施。戰(zhàn)略實施的主要內容可概括為籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和收益分配戰(zhàn)略，涉及資金的引進、利用和再分配。每個戰(zhàn)略的實施都需根據(jù)所選取的財務戰(zhàn)略而進行深化和細化：籌資戰(zhàn)略的確定必須以資金需求量的預測為基礎上，側重于分析企業(yè)籌資的總體規(guī)模、方式、時間段以及資金來源;投資戰(zhàn)略的實施必須以滿意的投資報酬率和最佳的現(xiàn)金流量為出發(fā)點，涉及自有資金和借入資金的投資方向選擇、投資規(guī)模考慮和投資比例確定;收益分配戰(zhàn)略的實施基于股東股利分配政策的制定，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求適時擴大再生產或進行技術改造，適當增加對員工工資和福利的分配。
戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制是指財務控制主體按照一定標準和規(guī)范對財務管理活動進行控制的過程，控制的內容包括貨幣資金、實物資產、工程項目、采購與付款、籌資、投資、成本預算、銷售和收款、擔保業(yè)務等等，使財務管理按照既定的程序進行，是確保財務管理戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)的切實保障。
戰(zhàn)略評價。在評價主體上，可由企業(yè)股東和財務管理相關人員參與，也可聘請外部專業(yè)的評估公司;在評價方法上，可選用定性評價或定量評價法，也可綜合運用定性與定量相結合的方式，在評價內容上，重點對企業(yè)償債能力、資產經(jīng)營管理能力、負債管理能力、盈利能力、發(fā)展能力進行評價。同時，應注重將評價結果與下一階段的企業(yè)財務戰(zhàn)略目標的設定結合在一起，確保企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的連貫性。
第三，操作層。
強化企業(yè)財務戰(zhàn)略管理理念。企業(yè)財務戰(zhàn)略管理觀念
是決定戰(zhàn)略制定、實施、修正和評估順利進行并達到戰(zhàn)略目標的前提條件。一方面，企業(yè)家應樹立財務戰(zhàn)略意識，加強財務戰(zhàn)略理論的學習，用可持續(xù)、前瞻性、全局性的眼觀看待企業(yè)財務問題，高度重視專業(yè)財務 管理人員的引進開發(fā)以及財務戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行;另一方面，在全企業(yè)內部樹立財務戰(zhàn)略管理意識，重點加強對相關財務 工作人員戰(zhàn)略管理理念、 實踐 經(jīng)驗、操作技巧的培育和開發(fā)，提供全體員工的財務風險意識。
加強戰(zhàn)略執(zhí)行能力建設。切實做好財務戰(zhàn)略執(zhí)行工作，建立健全財務戰(zhàn)略管理的相關制度，如財務人員管理制度、企業(yè)預算制度等等，為財務戰(zhàn)略的順利執(zhí)行提供制度保障。加強財務戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略和其他相關戰(zhàn)略的協(xié)調、配合，促使相關職能部門工作的協(xié)調統(tǒng)一。全過程監(jiān)控財務戰(zhàn)略的執(zhí)行，及時發(fā)現(xiàn)并解決在執(zhí)行過程中與目標所產生的偏差等系列問題，保證財務戰(zhàn)略的切實有效執(zhí)行。
健全配套機制和平臺。進一步完善財務戰(zhàn)略管理的修正機制，快速有效解決因內外部 環(huán)境變化導致的財務戰(zhàn)略執(zhí)行缺位。健全財務戰(zhàn)略管理的評價機制，制定適合企業(yè) 發(fā)展實際和發(fā)展要求的評價指標體系和考核機制，并完善相應的激勵機制。加大資金投入，積極引進一批先進的財務信息管理系統(tǒng)和相關配套設施設備，加強對相關操作人員的技能培訓。
淺談企業(yè)財務戰(zhàn)略管理論文篇三
《 淺談企業(yè)財務戰(zhàn)略管理 》
所謂戰(zhàn)略，就是確定企業(yè)的使命和企業(yè)長期基本目標，并采取行動配置實現(xiàn)目標所需要的資源。戰(zhàn)略的內容包括技術戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略，而財務戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心部分。財務戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)宏觀經(jīng)濟及自身的發(fā)展狀況，對財務活動的方向、發(fā)展做出一種客觀科學的描述。企業(yè)財務戰(zhàn)略管理即以財務戰(zhàn)略為對象，對戰(zhàn)略的制定到實施的全過程進行管理，以維持企業(yè)長期盈利能力為目的的戰(zhàn)略性思維和決策活動。
一、財務戰(zhàn)略概述
(一)企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的特點
(1)財務戰(zhàn)略管理的出發(fā)點應與企業(yè)目標和財務目標相一致。財務戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的一個只能戰(zhàn)略，需要與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調一致。
(2)財務戰(zhàn)略管理側重于環(huán)境分析。財務戰(zhàn)略管理關注外部環(huán)境動態(tài)，由于外部環(huán)境的不確定性，企業(yè)必須時刻關注外部環(huán)境的變化。當外部環(huán)境出現(xiàn)重大變化時，財務戰(zhàn)略需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的變化而做出相應的調整，以適應不斷變化的外部環(huán)境。
(3)財務戰(zhàn)略管理具有持續(xù)性。與企業(yè)戰(zhàn)略的其他方面一樣，財務戰(zhàn)略管理也同樣并非僅指財務戰(zhàn)略管理方案的形成，還包括方案的實施與評價，因此，財務戰(zhàn)略管理是一個持續(xù)不斷的過程。
(4)財務戰(zhàn)略管理對企業(yè)具體的財務管理以及資本運作具有導向性。財務戰(zhàn)略主要考慮資金的運用于管理的戰(zhàn)略為題，是企業(yè)在未來的資本運營活動的行為指南。
(二)企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的類型
按照不同的研究視角，企業(yè)財務戰(zhàn)略管理可以劃分為不同的類型。如按照企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的內容可以分為可分為資金籌措戰(zhàn)略管理、投資戰(zhàn)略管理、企業(yè)并購戰(zhàn)略管理、公司股戰(zhàn)略管理、成本管理戰(zhàn)略管理、風險管理戰(zhàn)略管理等;按照發(fā)展階段不同可以分為初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略、發(fā)展期財務戰(zhàn)略、成熟期財務戰(zhàn)略、更新調整期財務戰(zhàn)略;按照其所在行業(yè)領域的壽命周期可分為行業(yè)幼稚期財務戰(zhàn)略、行業(yè)發(fā)展期財務戰(zhàn)略、行業(yè)成熟期財務戰(zhàn)略、行業(yè)衰退期財務戰(zhàn)略。綜合以上所述，企業(yè)需要對自身的戰(zhàn)略與方針做出事宜的定位。由此，也可以將財務戰(zhàn)略大體分為三個類型，即擴張型財務戰(zhàn)略、防御型財務戰(zhàn)略、穩(wěn)固發(fā)展型財務戰(zhàn)略。
(三)財務戰(zhàn)略的目標
財務戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，其目標應該與企業(yè)整體戰(zhàn)略保持一致。企業(yè)想要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就要在復雜多變的經(jīng)營環(huán)境中分析自身的機會和威脅，優(yōu)勢和劣勢，發(fā)掘自身的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。企業(yè)價值最大化是充分考慮了風險報酬以及時間價值，是將企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展擺在首位、強調在企業(yè)價值增長中滿足各方利益關系。企業(yè)應該以價值為導向樹立財務戰(zhàn)略的目標。
二、企業(yè)不同發(fā)展階段的財務戰(zhàn)略管理的實施策略
財務戰(zhàn)略是由企業(yè)的發(fā)展周期所決定的。在不同的周期階段，企業(yè)所面臨的市場往往會有很大變化，因此，財務戰(zhàn)略的側重點也有所不同。
企業(yè)財務風險以及經(jīng)營風險構成了企業(yè)總風險，企業(yè)總風險=企業(yè)財務風險×企業(yè)經(jīng)營風險。經(jīng)營風險是由企業(yè)戰(zhàn)略所確定的，因此，控制企業(yè)的總風險，財務風險的控制必不可少。而企業(yè)資本結構又決定了企業(yè)財務風險，由此，控制企業(yè)財務風險實質上就是控制企業(yè)資本結構、融資渠道以及股利分配政策。不同的周期階段應選擇與之相匹配的財務戰(zhàn)略管理目標來控制企業(yè)的總風險。
(一)初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略管理
處于初創(chuàng)期的企業(yè)往往面臨這較大的經(jīng)營風險，企業(yè)的財務實力相對脆弱。從經(jīng)營風險與財務風險的互逆關系來看，較高的經(jīng)營風險易與較低的財務風險相配合，從而在財務上保持穩(wěn)健。比如，在這個時期企業(yè)負債籌資的風險很大，籌資成本很高，因而最好的籌資渠道不是負債而是股本資本籌資。同時，雖然企業(yè)在初創(chuàng)時期收益不高，但是對資金的需求量很大，內部資金積累無法滿足資金需求，因此，此時的股利政策一般采用零股利，即不考慮對股東分紅。由于資本需求的矛盾，這個階段一般是以資本運算為財務預算的起點。
(二)發(fā)展期財務戰(zhàn)略管理
處于發(fā)展期的企業(yè)，由于快速發(fā)展而面臨巨大的財務需求，技術開發(fā)及巨額資金投入而形成的大量固定資產以及計提的大量折舊使得會計的賬面收益不高，因此即便處于此階段的企業(yè)產品定位大大提高，銷售規(guī)模迅速增長，企業(yè)依然面臨較大的經(jīng)營風險和財務壓力。
根據(jù)發(fā)展期經(jīng)營戰(zhàn)略和風險特征，企業(yè)應采用穩(wěn)固發(fā)展型的財務戰(zhàn)略。此時由于企業(yè)資本供給能力不能滿足企業(yè)對資本的需求，高風險又會引起高負債率而導致較高的負債成本。因此，企業(yè)仍需通過股東追加股本資本投入提高稅后收益的留存比率來解決籌資問題。如果這兩種途徑仍然不能解決企業(yè)發(fā)展所需資金時，再考慮負債融資這一方式，使資產負債率適當提高，以利用財務杠桿效應，所采用的方式可以通過商業(yè)信用，銀行間的周轉信用借款、長期貸款項目以及對外公開負債發(fā)行債券。根據(jù)這個階段企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和風險特征，企業(yè)更傾向于零股利政策或者剩余鼓勵政策。銷售規(guī)模的迅速增長已經(jīng)成為這個階段的主要矛盾，因此，銷售預算即為這個階段的財務預算。
(三)成熟期財務戰(zhàn)略管理
進入成熟期的企業(yè)，其戰(zhàn)略會出現(xiàn)重大的調整，此時的企業(yè)擁有相對穩(wěn)定的市場地位，相對較低的經(jīng)營風險，因此，企業(yè)更加注意獲取利潤。這個時期企業(yè)的財務特征表現(xiàn)為：市場增長潛力不大，產品已形成均衡價格，實現(xiàn)盈利的唯一途徑為降低成本，成本管理成為此時企業(yè)財務管理核心;成熟期企業(yè)現(xiàn)金流入增長速度很快，而固定資產等投資項目不太多，且固定資產所需資本支出主要為更新所需，且折舊的留存方式基本可以滿足其需要，即企業(yè)的現(xiàn)金流出量相對較小，因而形成較大的現(xiàn)金流入量;由于高收益高現(xiàn)金流入量，企業(yè)的財務風險較小，有足夠的能力進行負債籌資;市場可能會高估企業(yè)的股權資本價值或者股票價值。
根據(jù)成熟期企業(yè)發(fā)展經(jīng)營戰(zhàn)略和風險特征，此階段的財務戰(zhàn)略包括激進型籌資戰(zhàn)略和高比率、現(xiàn)金性股利政策。激進型籌資戰(zhàn)略即為采用相對較高的負債率以有效利用財務杠桿。由于成熟期企業(yè)現(xiàn)金流入量大大增加，企業(yè)抗御財務風險的能力有很大的提高，而且有著更多的市場融資機會與渠道，為了充分利用財務杠桿效應，應擴大債務融資比例，包括股權回購等，提高資產負債率。采用高比率、現(xiàn)金性股利政策是由于股東對企業(yè)有較高的收益回報期望，高股利是這一時期的必然。企業(yè)采用這一股利政策既能夠保持股東對企業(yè)投資的積極性，同時也實現(xiàn)股東財富最大化這一財務目標。用較低的成本獲得較高的利潤是這個階段的主要矛盾，因此，成本控制是財務預算的編制起點。
(四)調整期財務戰(zhàn)略管理
處于調整期的企業(yè)由于產品進入衰退期而需要對其經(jīng)營戰(zhàn)略做出很大調整，一方面表現(xiàn)為產業(yè)重構，另一方面表現(xiàn)為隨著內部經(jīng)營調整而事實的組織再造和管理更新。在經(jīng)營風險上，盡管面臨市場負增長，但由于原來的市場份額并未變化，因此現(xiàn)有產品經(jīng)營風險并不大;對于將要進入的新領域，則要考慮可能存在的巨大風險，但是此時企業(yè)擁有雄厚的資本與市場地位，融資能力很強，企業(yè)便擁有與初創(chuàng)期不可比擬的財務優(yōu)勢與管理優(yōu)勢。
根據(jù)成熟期企業(yè)發(fā)展期經(jīng)營戰(zhàn)略和風險特征，此階段的財務戰(zhàn)略為高資產負債率籌資戰(zhàn)略與高支付率股利政策。進入新行業(yè)對企業(yè)來說面臨這風險，在資本市場相對發(fā)達的情況下，若新行業(yè)的潛力巨大，理性的投資者會冒險，高風險率就意味著高報酬率;而對于原有產業(yè)，企業(yè)為了節(jié)約稅收成本，盡可能地提高企業(yè)的利潤，企業(yè)應當以短期借款為主要融資渠道，提高資產負債率。處于經(jīng)營結構調整的需要，企業(yè)要對股東進行必要的回報，這種回報既是作為對現(xiàn)有股東投資機會的補償，也是對未來新進產業(yè)或產品初創(chuàng)期及發(fā)展期高風險低報酬的一種補償。收回現(xiàn)金為這個階段的主要任務，因此，現(xiàn)金流量即為此時的財務預算起點。
總之，為了控制企業(yè)總風險，在進行財務戰(zhàn)略管理時，應當將財務風險與經(jīng)營風險進反向搭配，以確保企業(yè)的總風險在控制范圍內。
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