淺談企業(yè)的財(cái)務(wù)管理論文(2)
淺談企業(yè)的財(cái)務(wù)管理論文篇二
集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理
摘 要：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)生存、獲利、發(fā)展總體目標(biāo)的核心問題，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理選擇什么樣的模式，如何進(jìn)行創(chuàng)新，是關(guān)系集團(tuán)發(fā)展的關(guān)鍵所在。企業(yè)集團(tuán)作為企業(yè)間的聯(lián)合體，必須在集團(tuán)內(nèi)部建立相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值最大化，對財(cái)務(wù)管理變革與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式及選擇等問題進(jìn)行了比較詳細(xì)地分析論述。
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán); 財(cái)務(wù)管理;模式
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理必須以市場為導(dǎo)向，以資本為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，合理配置企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，提高資本的運(yùn)營效率。一般來說，財(cái)務(wù)管理的主體涉及到三個(gè)層面，集團(tuán)總部決策層、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部門和成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略應(yīng)該是集團(tuán)總部(母公司或集團(tuán)公司)最高決策層站在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策層面，對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)所實(shí)施的整體性戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引、制度規(guī)范與決策督導(dǎo)，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術(shù)操作性的財(cái)務(wù)管理事宜，甚至可以不涉及到財(cái)務(wù)部門的具體建設(shè)。
(一)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一般模式
企業(yè)集團(tuán)必須在集團(tuán)內(nèi)部建立相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體制模式。一般而言，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制有三種模式：
1.1 集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式
集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司(集團(tuán)公司)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，母公司對于整個(gè)集團(tuán)采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。其特點(diǎn)是大部分財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權(quán)，其人財(cái)物及產(chǎn)供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財(cái)務(wù)人員人任免等重大事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。
集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本;有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo);能發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn);有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性;高度集權(quán)使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團(tuán)將產(chǎn)生巨大損失。
1.2 分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式
分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)體制。子公司在資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況作出重大的財(cái)務(wù)決策。
分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機(jī)，增加創(chuàng)利機(jī)會(huì);減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。其缺陷表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)集團(tuán)整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益;不便于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司的風(fēng)險(xiǎn)和重大問題
1.3 集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式
集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式強(qiáng)調(diào)恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。該模式在一定程度上克服了過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。
(二) 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇的現(xiàn)實(shí)構(gòu)想
針對一個(gè)具體的企業(yè)集團(tuán)不同財(cái)務(wù)管理內(nèi)容，對其財(cái)務(wù)管理的集權(quán)分散程度應(yīng)加以權(quán)衡，進(jìn)行選擇，為解決企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇以及企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行過程中存在的問題尋找一個(gè)突破口?，F(xiàn)金管理和預(yù)算管理是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的兩個(gè)重要方面。
1.1現(xiàn)金管理。資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，現(xiàn)金管理是財(cái)務(wù)管理的中心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來，降低現(xiàn)金的持有水平，保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的重要問題，對子公司財(cái)務(wù)的集中管理強(qiáng)化現(xiàn)金管理提供了條件。
(1)銀行賬戶管理。針對目前企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的子公司私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題，母公司應(yīng)加強(qiáng)對子公司開戶的控制，子公司在銀行開戶須經(jīng)母公司審批，所開賬戶必須由母公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理。
(2)現(xiàn)金預(yù)測。為了使現(xiàn)金管理變被動(dòng)為主動(dòng)，克服短期行為，母公司應(yīng)通過整體預(yù)測，對集團(tuán)以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模，需要多大的融資規(guī)模，可尋求的資金來源等有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。對于財(cái)務(wù)部門而言，則要隨時(shí)掌握每一個(gè)時(shí)期和時(shí)點(diǎn)可以運(yùn)用和必須支付的現(xiàn)金。
(3)籌資管理。母公司在現(xiàn)金預(yù)測基礎(chǔ)上，研究集團(tuán)資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。子公司所須資金不得擅自向外籌集，而須在集團(tuán)內(nèi)部籌集，并由母公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)，為了提高資金使用效率還可以借助價(jià)值規(guī)律，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用即子公司向母公司借款時(shí)支付利息。
1.2、預(yù)算管理。母公司對子公司的財(cái)務(wù)集權(quán)管理還體現(xiàn)在，母公司對制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，提出一定的總目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度計(jì)劃，并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和單位具體情況編制年度預(yù)算，上報(bào)母公司審批。母公司成立專門的預(yù)算管理委員會(huì)，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營活動(dòng)。預(yù)算執(zhí)行過程中，母公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。
(三)選擇集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)考慮的主要因素
三種財(cái)務(wù)模式各有千秋，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)依據(jù)自身狀況權(quán)衡利弊。一般而言，企業(yè)集團(tuán)選擇財(cái)務(wù)管理模式時(shí)應(yīng)主要考慮股權(quán)集中度、子公司性質(zhì)、集團(tuán)規(guī)模、母公司經(jīng)營者風(fēng)格等因素。
(四)我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇
綜上所述，合理而有效的財(cái)務(wù)管理模式對企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展具有十分重要的意義。但企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制并沒有一個(gè)固定模式，特別是當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)競爭加劇，市場環(huán)境瞬息萬變，集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)配置方式是動(dòng)態(tài)的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發(fā)展，以及各種環(huán)境的改變，應(yīng)及時(shí)調(diào)整財(cái)權(quán)配置政策與方式，使之保持最佳狀態(tài)，發(fā)揮其最大效能。因此，我認(rèn)為我們應(yīng)采取一種動(dòng)態(tài)集分權(quán)結(jié)合財(cái)務(wù)管理模式，該模式下，強(qiáng)調(diào)以下幾方面：
(1)財(cái)務(wù)管理權(quán)限在集團(tuán)內(nèi)部不同成員企業(yè)的動(dòng)態(tài)配置。
企業(yè)集團(tuán)的構(gòu)成包括了核心層、控股層、參股層以及協(xié)作層等不同疏密關(guān)系程度的企業(yè)。而這些成員企業(yè)無論是產(chǎn)品構(gòu)成、人員素質(zhì)、地理位置、行業(yè)分布以及在集團(tuán)中的重要性，還是面臨的市場環(huán)境都不盡相同。對于不同的成員企業(yè)，集團(tuán)公司可以采用不同的財(cái)權(quán)分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財(cái)權(quán)配置。
(2)財(cái)務(wù)管理權(quán)限在集團(tuán)不同發(fā)展階段的動(dòng)態(tài)配置。
企業(yè)集團(tuán)不僅要從自身發(fā)展的不同層次調(diào)整，還要從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的不同階段適時(shí)調(diào)整母子公司間的財(cái)權(quán)配置。比如在企業(yè)集團(tuán)初始創(chuàng)建階段，如果集團(tuán)規(guī)模不大，管理的跨度不是很長，集團(tuán)公司可以采用集權(quán)式管理;在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展成熟階段，企業(yè)規(guī)模越來越大，涉及業(yè)務(wù)范圍越來越廣，所處市場環(huán)境越來越復(fù)雜。這時(shí)企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)市場競爭和企業(yè)發(fā)展情況，合理地劃分財(cái)務(wù)管理權(quán)限。
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式是我國企業(yè)改革過程中的一個(gè)熱點(diǎn)問題，也是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度、建立符合市場濟(jì)經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的關(guān)鍵。構(gòu)建與企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)相協(xié)調(diào)的財(cái)務(wù)管理模式，必須要從企業(yè)集團(tuán)的成員結(jié)構(gòu)和發(fā)展階段性出發(fā)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)決策權(quán)在整個(gè)集團(tuán)的動(dòng)態(tài)優(yōu)化配置。
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