人力資源管理專(zhuān)科畢業(yè)論文(2)
人力資源管理專(zhuān)科畢業(yè)論文
人力資源管理專(zhuān)科畢業(yè)論文篇3
淺析電力企業(yè)人力資源管理員工薪酬滿意度
一、影響現(xiàn)代電力企業(yè)員工薪酬滿意度的因素
電力企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中必須由人力資源管理部門(mén)對(duì)員工的薪酬滿意度進(jìn)行調(diào)查，這樣才能夠了解員工是否能夠在現(xiàn)有制度下正常開(kāi)展工作，并檢驗(yàn)管理制度對(duì)員工工作效率的影響。想要了解員工薪酬滿意度，首先就必須對(duì)影響電力企業(yè)員工薪酬滿意度的影響進(jìn)行了解。
1.薪酬的公平性
在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中絕大多數(shù)的企業(yè)均會(huì)為不同職位的員工提供不同的薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，而員工處于不同的心態(tài)會(huì)將自己的薪酬與同單位或社會(huì)其他企業(yè)員工進(jìn)行橫向比較，而這一比較過(guò)程結(jié)果的好壞直接影響著員工對(duì)于薪酬制度的滿意度。電力企業(yè)是一個(gè)特殊的公司，其主要負(fù)責(zé)地區(qū)用電的生產(chǎn)和輸送，為了保證企業(yè)所在地區(qū)用電的穩(wěn)定性，導(dǎo)致電力企業(yè)員工的工作量相對(duì)較高，而且基本是采取串休的方式進(jìn)行休息，因此員工對(duì)于薪酬待遇的公平性十分看重。
2.薪酬的期望值
薪酬期望值屬于心理學(xué)范疇的概念，主要指的是員工對(duì)自己可能獲得的薪酬的定位，而這個(gè)定位也就是其薪酬的期望值。從實(shí)質(zhì)上來(lái)講它是人類(lèi)心理主管的一種認(rèn)知，當(dāng)前各企業(yè)的薪資待遇均未達(dá)到能夠滿足所有人薪酬期望值的程度。該期望值的形成主要依靠?jī)深?lèi)意識(shí)影響，一類(lèi)是較為理性的意識(shí)，通過(guò)結(jié)合同職業(yè)其它企業(yè)員工薪酬數(shù)量，對(duì)自身的薪酬賦予期望值;另一類(lèi)為非理性意識(shí)，僅以自身能力作為判斷的標(biāo)準(zhǔn)，而這種判斷下產(chǎn)生的薪酬期望值普遍偏高。電力企業(yè)對(duì)于員工的個(gè)人技能要求普遍較高，也使得員工對(duì)自身的薪酬期望值更高，從而影響薪酬滿意度。
3.薪酬的吸引力
薪酬的吸引力是企業(yè)留住優(yōu)質(zhì)人力資源的主要保障，也是員工薪酬滿意度的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)。薪酬的吸引力主要是通過(guò)與同行業(yè)內(nèi)橫向比較后產(chǎn)生的，屬于外部影響內(nèi)部的特殊因素，但薪酬吸引力足夠時(shí)必然會(huì)提升員工的薪酬滿意度，使得電力企業(yè)能夠吸引更多的優(yōu)質(zhì)人力資源。
二、以某電力公司為例調(diào)查員工薪酬滿意度
某電力公司內(nèi)崗位設(shè)計(jì)較為合理，但由于各職位對(duì)技術(shù)要求不同，導(dǎo)致員工薪酬具有一定的差異。其人力資源管理員工薪酬制度較為穩(wěn)健，能夠體現(xiàn)出三級(jí)管理人員各自職務(wù)的差異，并不存在差異過(guò)大的情況。但由于電力企業(yè)管理部門(mén)涉及的管理人物較多，也導(dǎo)致了崗位差異，因此該企業(yè)依據(jù)崗位任務(wù)差異構(gòu)建了不同的薪酬制度。薪酬滿意度的調(diào)查主要采用問(wèn)卷調(diào)查的方式，采用5級(jí)態(tài)度調(diào)查法，分別為非常滿意、滿意、較滿意、不滿意、非常不滿意，在作答時(shí)均以主觀判斷為標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)任何客觀參考值，以此獲得更加準(zhǔn)確地人力資源管理員工認(rèn)知趨向。薪酬滿意度調(diào)查內(nèi)容包括薪酬制度合理性滿意度、薪酬制度吸引力滿意度、薪酬制度激勵(lì)性滿意度，共向 217 名人力資源管理員工發(fā)放問(wèn)卷，成功回收并可以使用的問(wèn)卷為203份，回收率為93.55%，其具體調(diào)查結(jié)果如表1所示。
從表1當(dāng)中可以看出，該企業(yè)人力資源管理員工對(duì)于薪酬合理性的滿意度較低，其中較滿意者占41.38%，而總不滿意率占46.80%。
從表2當(dāng)中可以看出，該企業(yè)薪酬制度吸引力滿意度也普遍偏低，其中不滿意員工比例高達(dá)61.0%，僅有3名員工非常滿意。
從表3當(dāng)中可以看出，該企業(yè)員工對(duì)于薪酬制度激勵(lì)性的滿意度較低，其中不滿意幾率為66.50%，滿意的員工數(shù)量?jī)H為14名。綜上問(wèn)卷調(diào)查所示，該電力企業(yè)內(nèi)人力資源管理員工對(duì)于其現(xiàn)行的薪資待遇并不滿意，其中認(rèn)為制度吸引性和激勵(lì)性較差的員工比例較多。
三、提升電力企業(yè)人力資源管理員工薪酬滿意度的對(duì)策
1.建立科學(xué)的薪酬制度
企業(yè)自身的薪酬制度主要體現(xiàn)在崗位價(jià)值方面，電力企業(yè)人力資源管理崗位的價(jià)值體系較高，因此在制定薪酬制度時(shí)應(yīng)該將崗位價(jià)值考慮在計(jì)酬范圍內(nèi)，保證各職位員工的薪資待遇能夠保持在平穩(wěn)的狀態(tài)下。同時(shí)禁止以任何形式隨意修改薪資制度，避免產(chǎn)生不公平待遇情況。所有的薪酬制度均需要下發(fā)到每一名人力資源管理員工手中，做到制度透明化、公開(kāi)化。另外電力企業(yè)內(nèi)應(yīng)設(shè)立員工薪資投訴信箱，針對(duì)員工薪資滿意度較低的問(wèn)題進(jìn)行解決和審批，同時(shí)根據(jù)當(dāng)前市場(chǎng)當(dāng)中人力資源管理薪酬平均水平進(jìn)行合理的調(diào)整。需要注意的是，薪資滿意度高的薪酬制度并不代表單純的加薪，而是應(yīng)該提升員工的薪酬待遇，這樣可以將加薪所消耗的成本節(jié)省下來(lái)，用以獎(jiǎng)勵(lì)工作態(tài)度積極的員工，擴(kuò)大薪酬激勵(lì)性。
2.堅(jiān)持以人為本，增加員工的浮動(dòng)收入
隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇以及經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念也讓以人為本代替了客戶至上。企業(yè)員工的薪酬滿意度，在很大程度上反映了甚至代表了員工的生活水平，若員工的薪酬滿意度較低那么企業(yè)人員的生活水平那也是很低的，這樣不僅不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，也更不利于社會(huì)的穩(wěn)定。所以，在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，必定要堅(jiān)持以人為本，提高企業(yè)人員與崗位的匹配度，保證企業(yè)員工對(duì)崗位的滿意度。與此同時(shí)，人力資源部門(mén)一定要對(duì)員工的薪酬進(jìn)行創(chuàng)新與設(shè)計(jì)，增加員工的可浮動(dòng)收入，例如獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼等，將員工的收入與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益緊密聯(lián)系起來(lái)，在保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益勻速增長(zhǎng)的同時(shí)，員工的收入水平也要得到相應(yīng)的提高，以此提高員工對(duì)薪酬的滿意度，激發(fā)員工對(duì)工作的積極性，讓員工為企業(yè)的發(fā)展做出巨大的貢獻(xiàn)。為員工提供工作動(dòng)力的源泉，這種源泉可以讓員工時(shí)刻保持驚喜與喜悅，從而是企業(yè)人員保持工作的最佳狀態(tài)，創(chuàng)造更可觀的收益，促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。
3.完善績(jī)效考核制度
績(jī)效考核是評(píng)估員工薪資待遇的重要標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)工作業(yè)績(jī)的考核應(yīng)該與收入直接掛鉤。電力企業(yè)的人力資源管理員工由于工作職務(wù)的特殊，無(wú)法參與到企業(yè)外勤或銷(xiāo)售工作中，導(dǎo)致績(jī)效工資方面落后于其它職務(wù)。因此，企業(yè)應(yīng)該針對(duì)于人力資源管理工作的特點(diǎn)，制定合理的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，例如當(dāng)人力資源管理部門(mén)招聘到一名業(yè)務(wù)能力優(yōu)秀的員工后，應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)也應(yīng)該強(qiáng)化人力資源管理員工個(gè)人技能的培訓(xùn)工作，并將培訓(xùn)時(shí)的成績(jī)與工資待遇掛鉤，對(duì)培訓(xùn)結(jié)果不合格的人員予以清除，借此提升員工參與的主動(dòng)性。
總之，人力資源管理中的重要手段和方法是薪酬。企業(yè)不僅要不斷優(yōu)化調(diào)整企業(yè)的薪酬策略，不斷關(guān)注員工的需求和期望，而且要通過(guò)企業(yè)其他的相關(guān)制度進(jìn)行補(bǔ)充與促進(jìn)，以便提高員工對(duì)薪酬的滿意度，更好地吸引外來(lái)人才和留住企業(yè)人才，讓企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗境地。
人力資源管理專(zhuān)科畢業(yè)論文篇4
淺談公路行業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題和對(duì)策
人力資源管理是指結(jié)合一定的人力與物力來(lái)對(duì)人的思想、行為、心理進(jìn)行控制、進(jìn)而充分的發(fā)揮出人的主觀能動(dòng)性，來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的管理目標(biāo)。在公路行業(yè)中，只有進(jìn)行的人力資源管理與開(kāi)發(fā)，才能夠更好的推動(dòng)公路行業(yè)的快速發(fā)展，然而公路行業(yè)的人力資源管理目前也面臨著諸多問(wèn)題，如何解決這些問(wèn)題，開(kāi)始成為解決公路行業(yè)發(fā)展面臨的重要難題。
一、公路行業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題
1.職工整體素質(zhì)偏低，老齡化嚴(yán)重
受公路行業(yè)特殊性的影響，工作環(huán)境艱苦，技術(shù)含量較低，養(yǎng)護(hù)工作只需要體力即可，因此在人員的招聘中，招收的人員多以初、高中學(xué)歷為主，職工的整體素質(zhì)偏低，在加上事業(yè)單位人事管理模式的限制，多年來(lái)沒(méi)有人員編制，招工較少，人員老齡化和斷層化的現(xiàn)象明顯。同時(shí)人員結(jié)構(gòu)不夠合理，大多數(shù)為養(yǎng)護(hù)工人，技術(shù)人員所占比例較少，高層次的科研和管理人員更少，對(duì)于公路建設(shè)的創(chuàng)新性和前瞻性都表現(xiàn)不夠，同時(shí)在專(zhuān)業(yè)方面，法律、人資、交通環(huán)保等專(zhuān)業(yè)的人才都比較稀缺，進(jìn)而在一定程度上制約了公路事業(yè)的發(fā)展。
2.管理方式不夠科學(xué)，缺乏激勵(lì)機(jī)制
在公路行業(yè)中，仍然沿用的是傳統(tǒng)的人事管理模式，在人力資源管理中，以“事”為核心，單純的強(qiáng)調(diào)控制與管理，而忽視了人本管理理念，不重視對(duì)人心理、意識(shí)與心態(tài)的研究，不能夠做到以人為本。同時(shí)在管理的過(guò)程中，重技術(shù)，輕管理的現(xiàn)象也十分的明顯，在人員的晉升上，講究論資排輩，看重關(guān)系戶，沒(méi)有提高對(duì)能力的重視力度，進(jìn)而影響了對(duì)人員潛力的激發(fā)和能力的發(fā)揮。
3.內(nèi)部教育投入不夠，培訓(xùn)體系滯后
受傳統(tǒng)人事管理模式的影響，在許多公路行業(yè)中，只重視生產(chǎn)工具的所有，而忽視了內(nèi)部員工的教育培訓(xùn)，導(dǎo)致內(nèi)部培訓(xùn)體系滯后，不夠重視員工的教育與人性化管理，進(jìn)而難以發(fā)揮出員工的潛能，另外，即使有安排培訓(xùn)的單位，受培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的限制，加之培訓(xùn)方式有限，培訓(xùn)制度不夠健全，導(dǎo)致培訓(xùn)不夠全面，忽視了對(duì)人力資源整體素質(zhì)的開(kāi)發(fā)。
二、公路行業(yè)人力資源管理的對(duì)策研究
1.建立現(xiàn)代化的人力資源管理模式
隨著時(shí)代的發(fā)展，傳統(tǒng)的人力資源管理模式已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)公路行業(yè)的發(fā)展，為了實(shí)現(xiàn)公路行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，樹(shù)立現(xiàn)代化的人力資源管理理念，重視對(duì)“人”的開(kāi)發(fā)與培養(yǎng)，最大限度的挖掘出員工潛能，能將人力資源的效益發(fā)揮到最大化。公路行業(yè)的各單位應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況，做好人力資源的招聘、培訓(xùn)、規(guī)劃、績(jī)效、薪酬等個(gè)股板塊的工作，引進(jìn)有效人才，對(duì)于急需的高層次管理或技術(shù)人才，可以開(kāi)設(shè)綠色通道，為人才引進(jìn)提供合理化的途徑。
2.創(chuàng)新公路行業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制
創(chuàng)新是民族進(jìn)步的靈魂，同時(shí)也是公路行業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力，公路行業(yè)的人力資源管理必須創(chuàng)新工作方法，建立公路發(fā)展與人才成長(zhǎng)同發(fā)展的協(xié)調(diào)機(jī)制，盡可能的營(yíng)造出尊重人才，尊重知識(shí)的環(huán)境。具體表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：第一，完善崗位聘用機(jī)制，堅(jiān)持“能力本位論”，在人員的競(jìng)爭(zhēng)中，不可受身份、資歷、年齡等因素的限制，應(yīng)該將能力放在考核的首位;第二，實(shí)行人員動(dòng)態(tài)管理，通過(guò)公開(kāi)競(jìng)聘，輪崗工作等多種方式來(lái)完善競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制，更好推動(dòng)優(yōu)秀人才的脫穎而出;第三，堅(jiān)持公平、公正、公開(kāi)、擇優(yōu)的用人原則，在人才的選拔過(guò)程中，不僅要重視專(zhuān)業(yè)知識(shí)的掌握，也要兼顧對(duì)管理知識(shí)的掌握，讓復(fù)合型的人才得到更好的發(fā)展。
3.強(qiáng)化內(nèi)部職工的教育培訓(xùn)體系
公路行業(yè)的工作是一門(mén)技術(shù)性較強(qiáng)的工作，如果不具備扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，就無(wú)法勝任崗位的工作職責(zé)，因此公路行業(yè)應(yīng)該打造出“學(xué)習(xí)型公路”的標(biāo)準(zhǔn)，建立特色的職工教育培訓(xùn)體系，以集中培訓(xùn)和分散學(xué)習(xí)相結(jié)合的方式來(lái)解決員工素質(zhì)偏低的問(wèn)題，并進(jìn)行統(tǒng)一的布置和規(guī)劃，且將培訓(xùn)與獎(jiǎng)勵(lì)和評(píng)優(yōu)掛鉤。另一方面，也需要重視培訓(xùn)形式的多樣化，可以與交通院校積極合作，堅(jiān)持“請(qǐng)進(jìn)來(lái)”“送出去”的原則，將優(yōu)秀員工送到交通院校學(xué)習(xí)和深造;也可以開(kāi)展技術(shù)大比武等活動(dòng)，營(yíng)造出學(xué)技術(shù)、增素質(zhì)、樹(shù)形象的熱潮，更好的提升一線員工的水平與素質(zhì)。
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