雷軍的互聯(lián)網(wǎng)思維
雷軍解讀小米的互聯(lián)網(wǎng)思維
雷軍認為，互聯(lián)網(wǎng)思維的核心是口碑，口碑的核心是“超出用戶預期”，專注、極致、口碑、快是互聯(lián)網(wǎng)思維的七字決。
今天在深圳舉辦的IT領(lǐng)袖峰會上，本來是三馬現(xiàn)身的(馬云、馬化騰、馬明哲)，最后三馬只有馬云來了，但最后還是沒有在原計劃的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)融論壇上登臺，唯一上臺分享的互聯(lián)網(wǎng)公司大佬就剩下雷軍了。
雷軍主要說了2點，一是介紹小米公司本身，相當于給自己打了廣告，但是也有一些干貨數(shù)據(jù)，比如手機銷量的預期，野心很大，明年的手機銷售目標是銷量過億。第二個重點雷軍話很長時間解讀了小米如何理解的互聯(lián)網(wǎng)思維，他認為互聯(lián)網(wǎng)思維的核心是“超出用戶預期”，具體來看雷軍的現(xiàn)場解讀。
互聯(lián)網(wǎng)思維這個詞最近很熱門，為什么?這一點我跟大家講，我參與創(chuàng)辦第一家公司是金山軟件，1988年創(chuàng)辦，互聯(lián)網(wǎng)在中國熱起來是1999年我們是被互聯(lián)網(wǎng)革命掉的第一代?；ヂ?lián)網(wǎng)最先吃掉跟他最近的行業(yè)，軟件行業(yè)。被革命之后，我們開始想互聯(lián)網(wǎng)到底是什么?其實互聯(lián)網(wǎng)我們自己也用，但是為什么軟件行業(yè)受到這么大打擊?后來我一步一步理解，互聯(lián)網(wǎng)其實是全新的方法論。
思考問題的方法完全不一樣。通過一步一步的思索，包括實踐，有一天我覺得他是一整套的東西，假如我們用這套東西做任何一個產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)，我覺得都能產(chǎn)生核爆炸。所以2010年我用這套方法做手機。很多人這個方法你是做想出來的嗎?整個方法做小米之前，已經(jīng)是成熟的。所以過去10多年互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)實踐，其實摸索了很多方法。這張圖最最核心的是什么?是口碑。
我記得80年代的時候，IBM談用戶滿意度。90年代微軟談用戶體驗。其實今天互聯(lián)網(wǎng)公司全部談用戶口碑。我們認為沒有任何一種推廣形式比用戶口碑更重要。小米手機發(fā)布的時候，我同事拿了一個3500萬廣告預算給我看，我拿起來就把這個預算表撕了，我說我們能不能一分錢不花，我能不能相信用戶口碑能讓我們成為中國乃至世界性公司，我們就是用這種方法克制自己推廣。小米剛剛成立的一年半里，小米極其低調(diào)，不做任何廣告，也沒有任何PR。甚至沒有人知道我們做什么。
我們在2010年做系統(tǒng)的時候，第一個版本發(fā)出來，只有100個人用。第二個星期有200個人用。第三個星期有400個人用，不到一年時間，全球30萬人用。我說不做廣告，只有不做廣告才能真的測試清楚你的產(chǎn)品有沒有足夠口碑。
談到這里，大家說口碑是什么?很多人覺得好產(chǎn)品有口碑，也有人覺得便宜產(chǎn)品有口碑，我想跟大家說不是這樣，這個世界好產(chǎn)品很多、便宜產(chǎn)品很多，又好又便宜的產(chǎn)品也很多，口碑的傳播是超預期。
如果你在一個咖啡廳用蘋果手機打開瀏覽器在那么小屏幕輸帳號密碼，你不很痛苦嗎?當你跟服務員要密碼的時候，第一次要的不對，還要第二次的時候，你掏出小米手機，他自動問你是不是連接，你說是，自然就連上去了。
我相信大家都有體驗，尤其在酒店的時候很痛苦。小米就是靠這么一個一個細節(jié)打動你。關(guān)于口碑，海底撈在這方面做的非常出色。網(wǎng)上有一個緞子，我從來沒有試過，說去海底撈吃飯，水果沒有吃完，跟服務員說能不能打包帶走，服務員說不行，結(jié)帳的時候，服務員給你一整個西瓜，說切開的西瓜不衛(wèi)生，你要打包的話，就送你一個西瓜。海底撈核心就是口碑，口碑的核心是超預期。
我們極其強調(diào)專注，為什么呢?因為不專心，你肯定做不好手機。一般的傳統(tǒng)的手機公司最少做50個型號。其實做50個型號我就在想他們的老板真的用過這50款手機嗎?我不相信。因為測試一款手機你不用幾個月，你根本不知道這個手機好不好。我們彩電企業(yè)，每年最少做50款彩電。我在做彩電的時候，我一搜49寸，無論哪個公司都有十幾個型號，代碼有20、30位，數(shù)字加拼音再加數(shù)字，鬼都記不住。我過去用的57部手機，只有你很專注、產(chǎn)品很
簡潔，當把一款產(chǎn)品做到天文數(shù)字的時候，才能真正做好。有了專注后，我們還強調(diào)極致。要么你不做，要么你就做極限。為什么這樣想?因為在互聯(lián)網(wǎng)上從A公司到B公司，只需要挪一下鼠標。就是這么簡單。所以導致互聯(lián)網(wǎng)競爭是贏家通吃的?；旧显诿绹⒃谌蚴勤A家通吃?；ヂ?lián)網(wǎng)在各個領(lǐng)域里面是競爭最殘酷的。在這么殘酷競爭里面，只有把自己做到極致。傳統(tǒng)企業(yè)打價格戰(zhàn)，互聯(lián)網(wǎng)從不打價格戰(zhàn)，因為他們一上來就免費。
小米也是從不打價格戰(zhàn)的公司，一上來就只直接賣成本價。直接干到一半的價錢。幾乎這個模式各行各業(yè)都會造成雪崩效應。所以這是為什么，這是因為我們所生長的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境一上來就假定對方全無還力。狹路相逢，勇者勝。互聯(lián)網(wǎng)文化，就是一個比一個好。剛才還閑聊的嘀嘀打車和快的，我們希望這個競爭繼續(xù)下去。
還有一個詞叫快。當大家提醒我說小米是不是非常快的時候，其實在互聯(lián)網(wǎng)公司，尤其是早期不能做到100%成長全部做的差的公司，倍數(shù)成長是互聯(lián)網(wǎng)公司最基本原則。不僅僅業(yè)務成長，包括對用戶服務反應都特別快。你提一個意見被小米采納，發(fā)布出來只需要一個星期，這在傳統(tǒng)手機企業(yè)是沒有辦法想象。諾基亞時代，三五年不更新一次系統(tǒng)。蘋果每年發(fā)布一次，google每個季度發(fā)布一次，小米是每個星期更新一次，我們就是用這個效率。這就是我們強調(diào)的方法論，專注、極致、口碑、快?；ヂ?lián)網(wǎng)七字決。
接著，小米鼓勵用戶參與。用戶參與是最大的元素，他認同感和情感完全不同。我們鼓勵400、500萬用戶一起參與整個手機設(shè)計，甚至全球用戶。這里面有一個很核心元素，把用戶當朋友。凡是口頭上把用戶當上帝全是騙人。因為中國人沒有幾個信上帝。把用戶當朋友你就可以成為一個偉大公司。雖然小米不完美，非常非常年輕的公司，但是小米秉承著互聯(lián)網(wǎng)精神，把用戶當朋友，我相信會一步一步做得更大。
小米所有的服務中心像蘋果店一樣漂亮。維修店可能讓大家眼前一亮。你進去修復手機，從進門開始，我們要求60分鐘一定搞好。搞不好，每小時賠你20元。在這樣一步一步改善情況下，我覺得整個互聯(lián)網(wǎng)公司把用戶體驗、用戶口碑一步一步推到極致，這才是互聯(lián)網(wǎng)給傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)帶來的最重要的思想。我在這幾次人大發(fā)言講了一個很重要觀點，就是用互聯(lián)網(wǎng)思想重新武裝我們的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，我覺得在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級會有巨大的意義。
這里我舉一個小例子，有一家去年8月份創(chuàng)辦的小公司，20個人，做移動電源。小米給他投了點錢，他的產(chǎn)品去年12月底發(fā)布。三個月后現(xiàn)在兩個多億，今年全年大概做20億。我預計三年內(nèi)過半億，他就是用小米模式復制。他做的移動電源用了4截1860，最好的電芯。像ipad一樣的鋁合金外殼，1萬多毫安時，定價69元人民幣?？哿硕惡笫?元美金。很輕松第一年就20個億。預計三年過百億。不管小米未來會怎么樣，小米所倡導的互聯(lián)網(wǎng)文化和互聯(lián)網(wǎng)精神跟實業(yè)結(jié)合后，會醞釀一批大企業(yè)出來。謝謝大家!
雷軍談小米的互聯(lián)網(wǎng)思維：專注、極致、口碑、快
針對小米的互聯(lián)網(wǎng)思維，雷軍圍繞著一張圖，展開他的“專注、極致、口碑、快”七字訣：核心是口碑，把用戶當朋友，不要把用戶當上帝;怎么做口碑?靠的是專注，只做一款產(chǎn)品，每一款產(chǎn)品上下的工夫比別人大;專注還不夠，還要做到極致，不給自己留退路，全力以赴，“極致就是把自己逼瘋，把別人逼死”。
2月11日上午，郁亮帶著80多名萬科員工、11名中城聯(lián)盟的朋友赴小米取經(jīng)，雷軍到場給大家做了一個小時的演講，分享了小米創(chuàng)業(yè)歷程、小米商業(yè)模式特點和他對互聯(lián)網(wǎng)思想的理解。小米的成功秘訣，此前雷軍在其他場合已經(jīng)完整闡述過，另有無數(shù)文章分析過，用會后郁亮的點評就是“把牌攤開來打”，所以不必在此重復，萬周此文的追光燈，照到人身上。
小米很小，所以活動組織者曉俊在下車前，再三叮囑大家“把厚重衣物放在大巴上”，因為小米沒有100人的會議室。
當然，小的總是美好的，小米前臺是一位戴眼鏡的知性美女，穿過小米的辦公區(qū)，一張張年輕的面孔在電腦前噼里啪啦敲，感覺像闖進了大學圖書館的電子閱覽室，青春氣息洋溢。
近一百人擠進了小米的會議室，講臺上的電腦是MacBook Air，這并不意外——雷軍對蘋果一向怒贊，用“美輪美奐”形容它的產(chǎn)品。
暖氣很足，人又多，很快溫度上來了，大家臉上紅撲撲的。坐在第一排等待的郁亮，下意識地去揉自己左手的傷口，那是他上周在筆架山跑步時摔的，從北京寒冷的戶外進入溫暖的室內(nèi)，傷口會很癢。
九點半，雷軍快步走進來，白襯衣、深藍色外套，跟前排的高管寒暄幾句，直奔主題：小米過去三年半做了什么事情 。
一般而言，公司史和個人史的講述有點像：都是歲月沉淀后，用某一框架合理化的過程，所以成就難免拔高，苦澀更接近真實。技術(shù)出身的雷軍很低調(diào)，用一些財務數(shù)字簡要概括公司發(fā)展史，對于小米的另外7位創(chuàng)始人贊不絕口，但很少談自己。到了產(chǎn)品介紹部分，這是他的絕對主場，手邊桌子上不知什么時候擺上了紅米手機、小米遙控器、小米盒子和小米移動電源，他逐個拆開包裝給大家講解，沉浸在每一個技術(shù)細節(jié)中。
常人印象中，小米是個賣手機的公司，其實它最先做的產(chǎn)品是MIUI操作系統(tǒng)，雖然基于安卓，但“用做應用軟件的方法來做操作系統(tǒng)”，思路有點像谷歌，在PC操作系統(tǒng)上打不過微軟，就做一個很強的瀏覽器，具備操作系統(tǒng)的部分功能，控制你的上網(wǎng)入口。
講完硬件、軟件，講電子商務。創(chuàng)辦過卓越網(wǎng)的雷軍談起電子商務駕輕就熟，他說思路是全部直銷，去掉所有中間環(huán)節(jié)。所以不難理解，吳軍在《浪潮之巔》中認為，小米很像PC時代的戴爾;雷軍又說，他的產(chǎn)品基本沒掙錢，用戶用你的產(chǎn)品后，將來從別的服務里面掙點錢，這又與亞馬遜的模式、尤其是它做Kindle的套路如出一轍。
最后的“互聯(lián)網(wǎng)思想”部分，雷軍圍繞著一張圖，展開他的“專注、極致、口碑、快”七字訣：核心是口碑，把用戶當朋友，不要把用戶當上帝;怎么做口碑?靠的是專注，只做一款產(chǎn)品，每一款產(chǎn)品上下的工夫比別人大;專注還不夠，還要做到極致，不給自己留退路，全力以赴，“極致就是把自己逼瘋，把別人逼死”。
聽到這里，讓人聯(lián)想起前兩年有本暢銷書《藍海戰(zhàn)略》，它像同類商業(yè)書一樣，讀后會讓你有種智力提升的錯覺。但互聯(lián)網(wǎng)絕不是藍海，昨晚與一位資深房地產(chǎn)記者討論至深夜，他的問題是：小米等企業(yè)增長得如此之快，是不是有泡沫在里面?而今這個問題已經(jīng)得解，雷軍說，萬科在行業(yè)內(nèi)的份額不到3%，這在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是不可想象的，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)第一名估計都拿了60%、70%，第二名30%，剩下的人全死光了，就是這么殘酷的一個競爭領(lǐng)域。 互聯(lián)網(wǎng)為什么談百分之百的增長?因為它(互聯(lián)網(wǎng))做什么事情都是快速反應。這些行業(yè)特點，是工業(yè)時代的王者無法接受的，也正是雷軍敢于挑戰(zhàn)董明珠的底牌。
去年底雷軍與董明珠打10億元賭局，因為口才不好，現(xiàn)場吃了虧，回家后寫了篇文章，下定決心要從今年開始“苦練口才”，從11號這天的活動現(xiàn)場看，“雷布斯”進展神速：
談到天貓“雙十一”戰(zhàn)績，他說，第一名是小米，第二名是小米，第三名還是小米，令人遺憾的是(頓了一下)，第四名也是小米。
談到運營費用，他說，小米應該是全球運作效率最高的企業(yè)(頓了一下)之一，因為我沒有驗證過。
看到臺下大多用iPhone，雷軍說，這說明小米的潛在市場很大!
談到騰訊，他說春節(jié)收到馬化騰200塊錢微信紅包，但自己“就是忍著沒發(fā)”。
談到從谷歌挖來的副總Hugo Barra，他說，“難點不在于說服他來小米，而在于說服他來北京。”
全場大笑。
當然，口才不等于只言片語的機靈，口碑的客觀基礎(chǔ)在于產(chǎn)品超出用戶期望，口碑的主動營造得靠故事，我們已經(jīng)聽過的故事有小米青春版海報、“100萬征集一張壁紙”等，活動現(xiàn)場，雷軍介紹紅米手機時，拆開塑封，說這個塑封都是世界一流的，富士康生產(chǎn)的;掀開包裝盒，說它是用進口紙漿做的，因為不用進口紙漿它會掉屑，你打開以后上面全是屑;拿起充電線袋子，說用磨砂袋子裝的，國內(nèi)一般會搞個透明塑料袋就完了;充電線是用橡膠圈套的，國內(nèi)會用一個鐵絲纏住……
你還沒看到手機長什么樣，就已經(jīng)聽到了四個小故事。這種玩法，國內(nèi)某些知名同行恐怕不太適應。
好的口才、好的故事，但還不夠，雷軍身上有一種“站在對方鞋子里”思考的本能，問答階段，“我不知道跟大家講清楚沒有”、“我不知道大家聽懂了沒有”是他的口頭禪， 他在意對方的感受，他習慣性地反思生活的細節(jié)，在別人習焉不察的生活里嗅出商機 ，“未來你的手機，只要到了你家門，一點門就打開了，你不需要再配門鑰匙”，看臺下大部分人來自深圳，他說：“最最需要做的是，在深圳的夏天，如果汽車空調(diào)能提前半小時打開，該是多么重要的一件事情!我覺得最痛苦的是，那個夏天的深圳，曬的賊死啊!”
微信之父張小龍曾說，產(chǎn)品經(jīng)理永遠都應該是文藝青年。當然這里文藝青年不是指堆砌辭藻，而是細膩、感性、理想主義，看雷軍臺上那較真的樣子，除了“文藝青年”實在找不到合適的詞形容，他對于市面上一些產(chǎn)品的態(tài)度，像極了《皇帝的新裝》中那個孩子：“可是，那些產(chǎn)品什么衣服也沒穿呀!”
去過了阿里、騰訊和海爾，小米這次活動有些不一樣，因為前三者從創(chuàng)業(yè)至今，基本上比較順，是各自領(lǐng)域的常勝冠軍，但雷軍從金山到卓越到小米，從技術(shù)宅男成長為天使投資人，選擇了一次次顛覆自己，可贊可敬。互動環(huán)節(jié)，譚華杰和筆者問的問題，都指向一個側(cè)面： 一群已經(jīng)非常成功的40歲男人，自我顛覆的心理能量何在?你發(fā)現(xiàn)了新的機會，有了好的想法，又是靠什么抓手推動變革?
也許是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)變化太快，雷軍建議“不要想的太遠，想的太多”，鼓勵“順勢而為”，我們今天回頭看雷軍的自我顛覆史，“他沒做成什么”比“他做成了什么”更值得探究， 比如這個問題：為什么金山不能變成小米?
雷軍對此的回答：
“在15年前，1999年、2000年那時候，我非常糾結(jié)，絕不亞于今天的大家，因為我的行業(yè)已經(jīng)被顛覆了，我的人都被挖走了，我們怎么樣能夠活下去?我過去的十多年一直在主持金山軟件的互聯(lián)網(wǎng)改造，我覺得到今天為止，才心里踏實了一點，其實互聯(lián)網(wǎng)改造是很難的一件事，說起來很容易，做起來非常難，因為它要顛覆自己，你沒有遇到巨大的外部壓力的時候，你很難顛覆自己的，你的公司很賺錢怎么顛覆自己?是顛覆不了的。這就是為什么看到互聯(lián)網(wǎng)擊敗一個又一個的傳統(tǒng)企業(yè)，是因為它們太賺錢了……”
聽眾收起笑聲，講臺下一片肅靜。
企業(yè)能轉(zhuǎn)基因嗎?不妨看看摩托羅拉、柯達、諾基亞甚至微軟;企業(yè)不能轉(zhuǎn)基因嗎?也許能，通用電氣靠的是不世出的韋爾奇，大砍大殺，合縱連橫;IBM雖然沒有全面轉(zhuǎn)基因，但它牢牢抓住“服務”免死金牌，及時止血，擋住了摩爾定律的詛咒;3M靠的是超長產(chǎn)品線上的強制創(chuàng)新、解放員工創(chuàng)造性……倒下的巨人如此類似，重新站起的巨人各有方法。組織轉(zhuǎn)型，沒有通解，只有個案。
想起活動前一晚，做HR出身的解凍曾對大家說，他始終認為 先有人后有事 。這一點在小米身上得到驗證，雷軍說“你要找到一群有責任心，追求極致的人，然后這樣的人他會自我管理，我覺得找人是最關(guān)鍵的事情。”。對于小米模式，網(wǎng)上太多“干貨”、“解讀”，但知易行難，互聯(lián)網(wǎng)時代，模式?jīng)]有秘密，把這些模式內(nèi)化為行動的人、會自我管理的人、能快速學習快速反應的人，或許是自我顛覆的唯一抓手。
網(wǎng)上一直有人爭論小米更像誰，其實這是個偽命題，小米的身上，有福特、戴爾、亞馬遜、谷歌、微軟、騰訊，當然還有蘋果的影子，何必定于一尊。雷軍在PC時代、互聯(lián)網(wǎng)時代和移動互聯(lián)網(wǎng)時代，不斷否定自己，三次趕上潮頭。人生五十年，如夢亦如幻;有生方有死，壯士何所憾。
散會后，大家對小米模式評論不一，但對雷軍的價值觀和個人魅力，看法卻高度一致。上月萬科到海爾交流，人人記住了張瑞敏那句“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。”這句話用在雷軍身上，也是再合適不過了，當然參照雷氏風格，恐怕要混合成：“沒有飛不上天的傻豬，只有不去追逐臺風口的懶豬。”
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