企業(yè)成功的案例分析有哪些
企業(yè)成功的道路就應(yīng)該堅(jiān)持正確定位、系統(tǒng)策劃和堅(jiān)決執(zhí)行。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于企業(yè)成功案例分析的相關(guān)內(nèi)容，歡迎大家前來(lái)閱讀!
企業(yè)成功案例分析篇1：蒙牛
牛根生在1999年創(chuàng)立蒙牛集團(tuán)，后用短短8年時(shí)間，使蒙牛成為全球液態(tài)奶冠軍，中國(guó)乳業(yè)總冠軍。蒙牛集團(tuán)被世界視為中國(guó)企業(yè)頑強(qiáng)崛起的標(biāo)桿。蒙牛產(chǎn)業(yè)鏈上聯(lián)系著百萬(wàn)奶民，千萬(wàn)股民，數(shù)億消費(fèi)者。無(wú)論是在中國(guó)近代企業(yè)財(cái)富排行榜還是節(jié)能減排最佳企業(yè)中，顧客的信任度都是靠前的。
該公司形成了一套具有蒙牛特色的完善的科學(xué)的管理制度和激勵(lì)機(jī)制及管理理念，具備了穩(wěn)定的更具市場(chǎng)發(fā)展前景的銷售網(wǎng)絡(luò)和一支過(guò)硬的熟悉業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)管理隊(duì)伍，可以說(shuō)蒙牛乳業(yè)是近代企業(yè)中一個(gè)十分成功的案例。
綜合分析蒙牛乳業(yè)成功的因素有以下幾點(diǎn):
1.準(zhǔn)確到位的整合營(yíng)銷
傳播理念整合營(yíng)銷傳播是一個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略過(guò)程，它是指制定、優(yōu)化、執(zhí)行并評(píng)價(jià)協(xié)調(diào)的、可測(cè)度的、有說(shuō)服力的品牌傳播計(jì)劃，這些活動(dòng)的受眾包括消費(fèi)者、顧客、潛在顧客、內(nèi)部和外部受眾及其他目標(biāo)。”這一定義強(qiáng)調(diào)了整合營(yíng)銷是以消費(fèi)者為核心，以企業(yè)各部門的協(xié)調(diào)合作為基礎(chǔ)，以各種形式的傳播方式為手段，并且以與消費(fèi)者建立長(zhǎng)期關(guān)系為目的。而蒙牛集團(tuán)就是按照這個(gè)整體營(yíng)銷理論進(jìn)行有規(guī)劃的市場(chǎng)劃分，市場(chǎng)定位和廣告媒體等營(yíng)銷手段來(lái)贏得最后的勝利。
2.合理的市場(chǎng)定位
蒙牛乳業(yè)在與其他乳業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，找到了適合自身的發(fā)展規(guī)律和優(yōu)勢(shì)，它與“超級(jí)女聲”活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)整合，一方面針對(duì)了需要影響的目標(biāo)消費(fèi)人群，另一方面也將“超級(jí)女聲”的品牌影響很好地注入了酸酸乳這種產(chǎn)品。酸酸乳針對(duì)的這類人群，他們不屑將價(jià)格作為購(gòu)物的第一考慮因素，他們強(qiáng)調(diào)“我就喜歡”，從這個(gè)角度而言，蒙牛酸酸乳從產(chǎn)品設(shè)計(jì)本身、目標(biāo)市場(chǎng)人群的鎖定、產(chǎn)品線中的角色與地位都考慮得比較清楚，在這一點(diǎn)上做到了“謀先”。其成功在于通過(guò)示范效應(yīng)創(chuàng)造了消費(fèi)者的需求，把握住了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的規(guī)律。
3.目標(biāo)市場(chǎng)的細(xì)分
蒙牛將酸酸乳的目標(biāo)消費(fèi)群體定位在12至24歲的女孩，并選擇首屆“超女”季軍張含韻為形象代言人;發(fā)布以“酸酸甜甜就是我”為號(hào)召的廣告，充分表達(dá)了個(gè)性、前衛(wèi)的廣告訴求，彰顯了消費(fèi)者的個(gè)人魅力與自信。此廣告已在以中央電視臺(tái)為主、各地衛(wèi)星電視為輔的電視廣告中迅速鋪開(kāi)。
4.明星效應(yīng)“蒙牛”獲勝法寶
從2005年開(kāi)始，蒙牛借助參與超級(jí)女聲這一活動(dòng)強(qiáng)勢(shì)拓展旗下蒙牛酸酸乳，一舉取得市場(chǎng)成功。他們花巨資購(gòu)買下冠名權(quán)，并推張含韻作代言人在電視臺(tái)強(qiáng)勢(shì)轟炸，還在其約20億份產(chǎn)品外包裝上發(fā)布“超女”比賽信息，甚至投入約8000萬(wàn)制作相關(guān)的燈箱、車身、媒體廣告等，這一系列耗費(fèi)近1億元的“超女”策略就是為了拓展蒙牛的酸奶市場(chǎng)。從實(shí)際效果來(lái)看，隨著“超女”活動(dòng)的不斷深入，蒙牛酸酸乳被年輕女性所認(rèn)知和接受的趨勢(shì)正在逐漸加強(qiáng)，其企業(yè)的銷售額、市場(chǎng)占有率也在不斷。蒙牛決策層智慧地選擇贊助這一活動(dòng)，并有效利用明星效應(yīng)塑造了自己的品牌。
5.投入與產(chǎn)出的理性分析
蒙牛乳業(yè)注重力經(jīng)濟(jì)時(shí)代眼球就是利潤(rùn)，火暴就是商機(jī)壯大宣傳攻勢(shì)后，隨之而來(lái)的恰是壯大的終端催銷攻勢(shì)蒙牛酸酸乳在“超女”營(yíng)銷上上限地打造存眷度，將不主動(dòng)的流傳規(guī)劃轉(zhuǎn)向主動(dòng)流傳，捉住了方針消費(fèi)群體、增進(jìn)了有用消費(fèi)，并將這一正題勾當(dāng)作為全般流傳的主線加以徹底體現(xiàn);同時(shí)把增加介入性擴(kuò)展影響面，讓更為廣泛的人群介入成為它流傳與催銷的大旨，樂(lè)成地將對(duì)于勾當(dāng)?shù)拇婢燹D(zhuǎn)換為對(duì)于產(chǎn)物的存眷蒙牛酸酸乳沖破傳統(tǒng)的互助思緒，選擇張含韻作為產(chǎn)物代言人，路程經(jīng)過(guò)過(guò)程蒙牛投入大額告白晉升張含韻在將來(lái)告白市場(chǎng)上的價(jià)值，找到了張含韻本身的選擇以及產(chǎn)物特征的聯(lián)合點(diǎn)，路程經(jīng)過(guò)過(guò)程共贏的戰(zhàn)略，未付出成本代言人的成本，樂(lè)成地完成為了貿(mào)易運(yùn)作 。
6.注重多種營(yíng)銷要素的成功
促銷手段：蒙牛還在各大賽區(qū)的賣場(chǎng)外辦起了熱鬧的露演活動(dòng)，將宣傳浪潮推向頂峰。產(chǎn)品包裝：蒙牛沒(méi)有放過(guò)任何一個(gè)宣傳蒙牛酸酸乳超級(jí)女聲的機(jī)會(huì)。為幫助擴(kuò)大超級(jí)女聲的影響力，蒙牛酸酸乳利用自己的通路優(yōu)勢(shì)，在20億產(chǎn)品包裝上印刷了超級(jí)女聲的比賽信息，有效擴(kuò)大了活動(dòng)影響范圍。
7.將整共同經(jīng)營(yíng)銷流傳舉行到盡頭
整共同經(jīng)營(yíng)銷流傳是全新的戰(zhàn)略性辦理與營(yíng)銷計(jì)謀，樂(lè)成的整共同經(jīng)營(yíng)銷流傳要駕馭好幾個(gè)要害因素，將各相干好處體舉行有機(jī)整合只就象許，才氣在越演越烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上成立樂(lè)成的品牌，形成忠誠(chéng)的主顧群，加強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力而蒙牛乳業(yè)就是運(yùn)用了該手段使其獲得成功。
總而言之，蒙牛在市場(chǎng)營(yíng)銷上的成功，也要?dú)w功于創(chuàng)業(yè)初期就高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略。蒙牛事實(shí)上還遠(yuǎn)沒(méi)有到寫歷史的時(shí)候，它還在成長(zhǎng)，國(guó)際化之路也才剛剛起步。而這部史書的最佳作者牛根生也還在全球?qū)ふ宜目偛媒影嗳?，并未退出一線。不過(guò)我可以肯定地說(shuō)，蒙牛乳業(yè)的成功是無(wú)可質(zhì)疑的。
企業(yè)成功案例分析篇2：聯(lián)想
聯(lián)想在堅(jiān)守，很堅(jiān)強(qiáng);聯(lián)想在努力，很費(fèi)勁。這樣的狀態(tài)已經(jīng)三年了，這三年真的不容易，批評(píng)都不忍心。但是，每一個(gè)關(guān)心聯(lián)想的人都知道，這三年聯(lián)想的狀態(tài)，楊元慶的狀態(tài)和柳傳志的狀態(tài)。顯然，這不是人們期望中中國(guó)IT業(yè)領(lǐng)頭羊的狀態(tài)。沒(méi)有人不期望聯(lián)想能夠更加輝煌，沒(méi)有人真的愿意看到聯(lián)想那么吃力。但是，我們心目看到的聯(lián)想總是獨(dú)自埋頭，繼續(xù)封閉著自己。我們覺(jué)得，心態(tài)和胸懷的真正開(kāi)放，才能造就全新的聯(lián)想。坦誠(chéng)面對(duì)不足，反省自己，絲毫不會(huì)降低聯(lián)想和柳傳志們的高大形象，只會(huì)從根子里真正幫助聯(lián)想，重新奮起。勇敢走出來(lái)自我吧，我們真切熱愛(ài)的聯(lián)想!本文文筆尖銳，但是真的是值得聯(lián)想放低心態(tài)，坦然面對(duì)這些批評(píng)。有則改之，無(wú)則加勉。本文選擇作者《商業(yè)領(lǐng)袖底蘊(yùn)》一書。本文文筆尖銳，充滿憂患。不管觀點(diǎn)正確與否，作者寫得非常認(rèn)真，很多觀點(diǎn)給人啟發(fā)，推薦大家都看看。 ——博客中國(guó)
中國(guó)現(xiàn)代商業(yè)史上永遠(yuǎn)的痛——索尼與聯(lián)想的人性觀察
當(dāng)我們站在歷史的角度遠(yuǎn)觀遐視，卻發(fā)現(xiàn)人們所推崇的聯(lián)想，從根本上偏離了商業(yè)性價(jià)比的軌道;人們所推崇的風(fēng)流人物柳傳志，遠(yuǎn)不是一個(gè)富有遠(yuǎn)見(jiàn)和胸懷寬廣的商業(yè)領(lǐng)袖。沒(méi)有“中國(guó)芯”的聯(lián)想公司注定是一種短暫的歷史現(xiàn)象。
——題記
美國(guó)的微軟、英特爾、戴爾等一系列高科技公司，締造了美國(guó)今天經(jīng)濟(jì)體系的繁榮，同樣我們當(dāng)今公司的商業(yè)模式，將決定中國(guó)的未來(lái)。對(duì)中國(guó)人未來(lái)前途的關(guān)心，讓我不能不關(guān)心時(shí)下作為中國(guó)高科技公司旗幟的聯(lián)想公司和商業(yè)領(lǐng)袖的代表柳傳志。撥開(kāi)迷霧，令我驚訝地發(fā)現(xiàn)，原來(lái)聯(lián)想的商業(yè)模式就是“一次作秀的大會(huì)”、“一次投機(jī)”，而遠(yuǎn)不是一次向著性價(jià)比的進(jìn)軍。從人性的角度，對(duì)比聯(lián)想與索尼，讓我有了更多的發(fā)現(xiàn)。
聯(lián)想VS索尼：一樣的創(chuàng)業(yè)元老
深秋初冬的聯(lián)想熱流
1984年深秋，已經(jīng)能夠感受到初冬的寒冷。中科院計(jì)算所高級(jí)工程師王樹和、柳傳志、張祖祥等11人創(chuàng)辦計(jì)算機(jī)公司剛剛一個(gè)月，對(duì)公司何去何從，一籌莫展。一天夜深人靜，王樹和與柳傳志，在連通兩家的路上，送來(lái)送去，兩人絞盡腦汁，苦思出路。哲人說(shuō)，“散步得來(lái)的思想是自己的。”幾個(gè)小時(shí)的往來(lái)反復(fù)，兩個(gè)人終于想出一線生機(jī)：“開(kāi)發(fā)銷售倪光南的聯(lián)想式漢卡!”
次日清晨，王、柳興沖沖找到張祖祥。張也說(shuō)想出了一個(gè)辦法。柳傳志說(shuō)：“大家都別說(shuō)，咱們模仿三國(guó)孔明、周瑜、魯肅在手掌心對(duì)‘火’字的辦法，各自寫一張紙條。”三張紙條同時(shí)打開(kāi)，分別寫的都是“倪光南”!“倪光南”!“倪光南”!
倪光南是救星。倪光南當(dāng)時(shí)已經(jīng)是國(guó)內(nèi)第一流的計(jì)算機(jī)專家，在中科院和電子界聲譽(yù)甚隆，多少中國(guó)和國(guó)外名牌的公司高薪相聘，均被謝絕，他肯來(lái)這剛剛起步的小公司嗎?三人懷著忐忑的心情拜訪倪光南的‘南陽(yáng)臥龍崗草廬’，懇請(qǐng)倪出山。倪光南一介書生，他正有意在中國(guó)的公司開(kāi)發(fā)聯(lián)想漢卡系列，以實(shí)現(xiàn)自己懷壁報(bào)國(guó)之志。第一次見(jiàn)面他們情投意合。柳傳志還不放心。于是，又協(xié)同張祖祥去倪光南位于和平里的家里做倪夫人的工作，又一次傾吐了如何重視倪光南之情，又一次表達(dá)了對(duì)倪光南這個(gè)人才的渴望。倪光南太太開(kāi)始還不是太同意，后來(lái)，勉強(qiáng)答應(yīng)了。
倪光南是個(gè)不關(guān)心焦點(diǎn)之外問(wèn)題的技術(shù)迷，沒(méi)有估價(jià)自己握有的核心技術(shù)的價(jià)值，更沒(méi)有在股份分配上的具體要求。除了提出“不做官、不接待記者、不赴宴會(huì)”的條件外，一口允諾出任公司總工程師。
倪光南的加盟，無(wú)疑給初創(chuàng)的計(jì)算機(jī)公司帶來(lái)了熱流。此后的3年內(nèi)，以倪光南為主連續(xù)研制出8種型號(hào)的‘聯(lián)想漢卡’，更新了3個(gè)版本，形成了一套功能齊全的“聯(lián)想式漢字系統(tǒng)”。聯(lián)想公司因聯(lián)想漢卡而得名。組裝機(jī)接聯(lián)想漢卡系統(tǒng)，由此在國(guó)內(nèi)漸成氣候。
日本戰(zhàn)后廢墟上的家國(guó)夢(mèng)想
歷史上的偉大商業(yè)領(lǐng)袖被賦予了敏銳的洞察力，他們能夠捕捉到普通人無(wú)法覺(jué)察的事物，年輕的井深大就有這種天分。1946年1月，他的目光穿過(guò)噩夢(mèng)般的廢墟，把自己的夢(mèng)想記錄在一個(gè)長(zhǎng)達(dá)10頁(yè)被稱為“創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書”的文件上。計(jì)劃書講，“組建公司的目的是創(chuàng)造理想的工作場(chǎng)所，自由、充滿活力與快樂(lè)，在這里，富于獻(xiàn)身精神工程師們將能使自己的技能技巧得到最大限度的實(shí)現(xiàn)。”這句話，已成為索尼文化的精髓。在當(dāng)時(shí)日本從未有過(guò)的慘淡的形勢(shì)下，井深的理想主義是不同尋常的。
盛田昭夫受到了感召。兩個(gè)人經(jīng)過(guò)3個(gè)月的默契，決定成為合伙者。1946年5月7日，井深的公司正式成立了，起初的19萬(wàn)日元(合6萬(wàn)美元)出自盛田的父親久作工門。后來(lái)公司數(shù)度財(cái)政困難，久作工門數(shù)度解囊，每次都獲得股票，盛田家族曾一度擁有17%的索尼股份。井深強(qiáng)烈的不安分的想象力與盛田實(shí)際的洞察力從此有機(jī)地結(jié)合在一起，廢墟上的夢(mèng)想有了雛形。
井深有著成人少有的天真與純粹。他極為專一，不會(huì)妥協(xié)，拒絕接受焦點(diǎn)以外的任何東西。在技術(shù)上固執(zhí)己見(jiàn)，性情古怪，在公司經(jīng)營(yíng)管理上井深則依賴盛田。就是后來(lái)干不動(dòng)技術(shù)了，他能去專心寫諸如《幼兒園太晚》等暢銷書，也不干涉盛田的經(jīng)營(yíng)。在公司的重大問(wèn)題上，井深堅(jiān)定地站在盛田一邊。而盛田則更多地以井深為支柱和精神上的依歸。盛田有任何想法，都與井深交流。在井深那里獲得驗(yàn)證，是他面對(duì)外部世界的力量來(lái)源。
這是何等的智慧!井伸因?yàn)橥耆煌杏谑⑻?，而獲得了專注于技術(shù)焦點(diǎn)的時(shí)空;盛田則因?yàn)橐跃顬榫裆系囊罋w，而獲得全力開(kāi)拓外部疆野的力量源泉。
索尼VS聯(lián)想：創(chuàng)業(yè)元老不一樣的境遇
索尼的沖突少不了，但他們之間有著更深刻的東西當(dāng)然，性格迥異的兩個(gè)人，不可能在什么事情上都保持一致。井深與盛田關(guān)系的不和諧第一次也是最后一次公開(kāi)暴露出來(lái)，是在“單槍三束彩色顯像管”的研制過(guò)程中。索尼的彩色顯像管是它最有價(jià)值的資產(chǎn)之一。然而，單槍三束彩管的誕生在索尼卻有著痛苦的經(jīng)歷。從1961年就開(kāi)始，在長(zhǎng)達(dá)7年多的研究開(kāi)發(fā)中，索尼承受了巨大的虧損。
盛田非常迫切要減少虧損。盛田領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)務(wù)人員深入到技術(shù)隊(duì)伍中，四處尋找不經(jīng)濟(jì)和荒.唐。而井深卻不關(guān)心焦點(diǎn)以外的問(wèn)題，堅(jiān)持技術(shù)研究的需要而絲毫不讓步。井深與盛田之間的緊張狀態(tài)顯而易見(jiàn)的擴(kuò)散著。如果充耳不聞巨額虧損的人哪怕是自己的父親或兄弟，盛田都會(huì)毫不猶豫地叫停。而面對(duì)井深大，一種莫明的信托和尊重左右了盛田，他不得不動(dòng)用廣泛的社會(huì)關(guān)系籌措到索尼第一筆開(kāi)發(fā)貸款200萬(wàn)美元。
井深知道盛田肩膀上的份量，對(duì)技術(shù)上每一個(gè)小的進(jìn)展都拉盛田一起來(lái)分享。為了早日進(jìn)入市場(chǎng)，井深大對(duì)他的技術(shù)隊(duì)伍采取了專橫卻很有效的手段：提前在記者會(huì)上公布，顯象管將于1968年10月1日投放市場(chǎng)。對(duì)懷疑猶豫者，果斷剔除突擊隊(duì)。當(dāng)首批顯象管從裝配線上下來(lái)時(shí)，井深對(duì)研究組深深地鞠了一躬。暮年的井深大回憶，他在索尼最值得驕傲的事情，就是單槍三束彩色顯像管的誕生。井深不只是對(duì)自己團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造物而驕傲，同樣也為在危機(jī)中他與盛田緊張中的信賴而陶醉。
1992年井深大與盛田先后中風(fēng)，兩個(gè)人不能有太多的交流，但依然用簡(jiǎn)單的話語(yǔ)和手勢(shì)，相互鼓勵(lì)。當(dāng)晚年盛田定居在夏威夷時(shí)，井深大就在電話上喊：“盛田!盛田!堅(jiān)持住!”盛田夫人每次回日本第一個(gè)落腳點(diǎn)不是自己的家，而是井深大的身旁。1997年12月，井深大去世，終年89歲。中風(fēng)的盛田悲痛無(wú)以言表，喘著氣“啊”了一聲，眼淚邊奪眶而出。他低著頭，喘息著，綴泣著。盛田夫人代表盛田在追悼會(huì)上宣讀了對(duì)井深的悼詞：“井深君，請(qǐng)接受我對(duì)你衷心的謝意，感謝你給了我如此愉快的一生!我從心底里感激你!”
聯(lián)想裂變：機(jī)會(huì)主義取得了完勝
索尼的技術(shù)迷確立了索尼公司之魂，因而功德圓滿標(biāo)柄青史。中國(guó)的技術(shù)迷卻爭(zhēng)取不到關(guān)注焦點(diǎn)問(wèn)題的空間，被迫在非技術(shù)問(wèn)題上奮起較量，讓人感受到了現(xiàn)代的唐吉珂德戰(zhàn)風(fēng)車的滑稽和悲哀。
柳傳志與倪光南曾經(jīng)有著十年的蜜月期。深諳中國(guó)權(quán)謀之道的柳傳志，不遺余力地在聯(lián)想塑造倪光南至高無(wú)上的形象，如同當(dāng)年林彪之對(duì)毛澤東。就是在明確知道是倪光南不對(duì)時(shí)，也可以抹煞事實(shí)，一邊拍著屬下的肩膀，直盯著屬下含滿委屈淚水的雙眼，一邊透露著無(wú)奈，語(yǔ)氣卻旗幟鮮明：“如果再和倪總發(fā)生矛盾，不論什么情況都是你錯(cuò)。”柳傳志曾經(jīng)在公司宣稱，“只要老倪說(shuō)的都對(duì)，老倪是有效數(shù)字1，別的科技人員都是0，這些0只有跟著倪光南干才能出成績(jī)。”很講科學(xué)精神的倪光南，聽(tīng)這些話很不自然，但卻沒(méi)有仔細(xì)琢磨其中所包藏的東西。倪光南
平素待人特別謙虛謹(jǐn)慎，年輕人和他說(shuō)事，他都會(huì)站起來(lái)和人家講。直到今天倪光南仍保持著這種謙謙君子作風(fēng)。這個(gè)一心只關(guān)注技術(shù)焦點(diǎn)問(wèn)題的科學(xué)家，把注意力放在了技術(shù)立本上，而危機(jī)正向他迫來(lái)。
起初，倪光南有理由感受到創(chuàng)造的自由，新生的聯(lián)想公司創(chuàng)立了“技工貿(mào)”的公司戰(zhàn)略，把根基放在了技術(shù)上?？墒堑搅?990年代初，柳傳志慢慢根據(jù)中國(guó)國(guó)情，理出了“貿(mào)工技”的思路，覺(jué)得中國(guó)的研究賠錢賺吆喝多，得實(shí)利少。倪光南對(duì)技術(shù)太癡迷，立項(xiàng)太多，聯(lián)想能力跟不上，技術(shù)無(wú)法馬上變成錢。
此時(shí)，聯(lián)想漢卡退出市場(chǎng)，聯(lián)想的利潤(rùn)來(lái)源主要依靠代理銷售和生產(chǎn)制造，倪光南感到技術(shù)不被重視，開(kāi)始與柳傳志發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。1994年他鄭重提出做ASICS專用芯片，由他出面組織一個(gè)研究設(shè)計(jì)中心，包括上海復(fù)旦大學(xué)、長(zhǎng)江計(jì)算機(jī)廠和上海冶金所?；?0萬(wàn)美元的年薪，聘請(qǐng)留美博士到中國(guó)來(lái)研究自己的芯片。倪院士的洞察力超越了柳傳志太多，因而也就不可能付諸實(shí)施。當(dāng)時(shí)董事會(huì)的其他人不同意做，所以最后還是被否決了。過(guò)了不久，倪光南又提出一個(gè)程控交換機(jī)項(xiàng)目，這是可以一舉改變中國(guó)固定電話和移動(dòng)電話標(biāo)準(zhǔn)的巨大工程，但是柳傳志認(rèn)為以聯(lián)想的
力量根本沒(méi)有做這個(gè)項(xiàng)目的環(huán)境和能力。
倪光南從來(lái)沒(méi)有染指覬覦聯(lián)想的權(quán)力之柄的欲望，他也無(wú)心去當(dāng)聯(lián)想的老總。當(dāng)失去了關(guān)注技術(shù)焦點(diǎn)問(wèn)題的空間后，他開(kāi)始在公司經(jīng)營(yíng)管理上看出了問(wèn)題，于是向柳傳志發(fā)難，向他絕對(duì)服從的組織申訴，開(kāi)始了唐吉珂德戰(zhàn)風(fēng)車的滑稽劇。最后的結(jié)果是被免去董事、總工職務(wù)。當(dāng)重新回目這段歷史，我沒(méi)有被柳傳志在抹掉倪光南大會(huì)上的痛哭失聲之悲情表演而打動(dòng)，卻為孤立無(wú)援的倪光南院士的平靜而動(dòng)容。他在被解聘的第二天在接受采訪時(shí)，只是向媒體推出了自己的一篇論文斷言“中國(guó)的軟件業(yè)將落后十年”。其后，院士又放下架子，不爭(zhēng)一己得失，給董事
會(huì)寫了一封不要解聘他的工作成果的懇求信：
聯(lián)想董事會(huì):
我接到了您們的解聘通知，請(qǐng)給我申訴的機(jī)會(huì)并請(qǐng)不要“解聘”我的工作成果。
我在擔(dān)任公司總工的十年半里共做了兩件大事：一、繼承在中科院計(jì)算所的十年技術(shù)積累，主持開(kāi)發(fā)了聯(lián)想式漢卡(聯(lián)想漢字系統(tǒng))，于1988年獲得國(guó)家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)，它創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益促使公司在1989年底(即成立五年后)，從計(jì)算所公司改名為聯(lián)想集團(tuán);二、運(yùn)用在中科院計(jì)算所研制8位微機(jī)的經(jīng)驗(yàn)，主持開(kāi)發(fā)了聯(lián)想系列微機(jī)，公司從1 989年起在國(guó)際市場(chǎng)上推出微機(jī)主板和擴(kuò)展卡，1990年起在國(guó)內(nèi)推出聯(lián)想系列微機(jī)，在1992和1993年分別推出中國(guó)第一臺(tái)486和586，于1992年獲得國(guó)家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)。1995年6月我被解聘后，在同志們的努力下聯(lián)想微機(jī)發(fā)展到了更高的階段。我在任職期間也組織同志們開(kāi)發(fā)出了幾十項(xiàng)拳頭產(chǎn)品和國(guó)家級(jí)新產(chǎn)品。希望我的這些工作成果，不要受到牽連。
倪光南
倪光南被清理出門戶，柳傳志獲得了獨(dú)立的空間。在1996年的一次會(huì)上，柳傳志第一次明確把提倡了十年的“技工貿(mào)”戰(zhàn)略改了一個(gè)順序，變成了“貿(mào)工技”。他說(shuō)，這是他在與倪光南的矛盾發(fā)生后痛定思痛的產(chǎn)物。“經(jīng)過(guò)這么多年的摸爬滾打，我逐漸明白一個(gè)道理，自強(qiáng)發(fā)展不是有骨氣就能夠做到的。日本計(jì)算機(jī)行業(yè)80年代犯過(guò)一個(gè)錯(cuò)誤，它以為自己強(qiáng)大到足以跟美國(guó)抗衡了，不管國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)自己?jiǎn)为?dú)來(lái)，結(jié)果無(wú)法兼容，損失巨大，最后還得回來(lái)重新走。我們比較一下美國(guó)的硅谷或者臺(tái)灣的新竹，許許多多的公司，一項(xiàng)技術(shù)出來(lái)，都有別的公司能夠接走繼續(xù)做，深度開(kāi)發(fā)，我們搞技術(shù)，后邊的事情誰(shuí)管?所以我們后發(fā)展的國(guó)家，要利用手中的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，你想賣產(chǎn)品嗎?我?guī)湍阗u;我這里勞動(dòng)力成本低，可以加工;然后我再學(xué)技術(shù)，從實(shí)用技術(shù)到自主開(kāi)發(fā)，這樣就過(guò)來(lái)了，我們的技術(shù)也是最符合市場(chǎng)的了，不會(huì)無(wú)的放矢。”按著柳傳志的邏輯，微軟沒(méi)有必要在巨大的IBM面前發(fā)憤圖強(qiáng)，戴爾更沒(méi)有必要再巨人林立的美國(guó)開(kāi)拓疆野，Google的年輕才俊沒(méi)有必要破土而出了!韓國(guó)的三星更沒(méi)有可能跑到美國(guó)本土上去創(chuàng)立品牌!
1995年，解除倪光南總工和董事職務(wù)時(shí)，沒(méi)涉及倪光南在聯(lián)想的股份問(wèn)題。隨著倪光南院士擔(dān)心國(guó)有資產(chǎn)流失，一種責(zé)任感驅(qū)使他接連向上級(jí)主管部門反映他感覺(jué)到的重要問(wèn)題。因?yàn)樗麤](méi)有向媒體透露一點(diǎn)點(diǎn)內(nèi)容，所以外界一直就不知內(nèi)情。逆光南的責(zé)任感給他自己惹上了禍。其間有話放出來(lái)：“如果倪光南停止上告，可以考慮給他股份。”倪光南豈是為五斗米折腰的人?他更珍惜向組織反映情況的權(quán)利。終于，聯(lián)想董事會(huì)兩次討論了倪光南的股份問(wèn)題，并在1998年，正式做出決定，不分給倪光南股份。1992年、1993年聯(lián)想內(nèi)部劃分股份時(shí)，倪光南所占的股份和柳傳志一樣多。
這就是聯(lián)想的現(xiàn)實(shí)。權(quán)威人物掌控一切，董事會(huì)的決定可以無(wú)視既成的法律事實(shí)。那是一個(gè)混沌的時(shí)期。從今天的角度來(lái)觀察，當(dāng)初聯(lián)想公司最有價(jià)值的資產(chǎn)當(dāng)屬倪光南的“聯(lián)想式漢卡”，倪光南當(dāng)仁不讓可以成為聯(lián)想最大的個(gè)人股東。這是當(dāng)初沒(méi)有明確的一個(gè)既成事實(shí)。一個(gè)人、一個(gè)公司或一個(gè)國(guó)家，要開(kāi)拓未來(lái)但不能不尊重歷史。承認(rèn)倪光南的股份，是一個(gè)表明聯(lián)想尊重自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的歷史性機(jī)會(huì)，是一個(gè)聯(lián)想可以向著性價(jià)比進(jìn)軍的最好表白。
一個(gè)獨(dú)擎自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)大旗的工程院院士，在聯(lián)想遭到了徹底的失敗。媒體在某些動(dòng)力的驅(qū)使下更向著強(qiáng)使者一邊倒。一家很有影響的雜志，可以登載2.5萬(wàn)字的一邊倒文章，刻畫柳傳志“心中永遠(yuǎn)的痛”：“失去倪光南的聯(lián)想，就在大家眼前;失去柳傳志的聯(lián)想，無(wú)從想象。歷史不可能回到1995年再按照倪光南的意愿重新走過(guò)，而柳傳志今天的聯(lián)想似乎比1995年能夠想象的還要輝煌。正是在這個(gè)意義上，聯(lián)想的員工堅(jiān)決站在柳傳志這一邊，其實(shí)，他們是站在聯(lián)想的利益一邊，站在自己的利益一邊。太需要富足的中國(guó)人今天終于明白了社會(huì)財(cái)富至上、企業(yè)利益至上、集體利益至上的道理，這是一個(gè)進(jìn)步。無(wú)論如何，企業(yè)向前發(fā)展是眾望所歸。
“中國(guó)太缺乏好的企業(yè)，聯(lián)想是中國(guó)難得的優(yōu)秀企業(yè);中國(guó)太缺乏好的企業(yè)家，柳傳志是中國(guó)難得的優(yōu)秀企業(yè)家。正是在這個(gè)意義上，國(guó)家會(huì)站在柳傳志一邊，國(guó)家一定會(huì)站在現(xiàn)實(shí)地為國(guó)家創(chuàng)造財(cái)富的企業(yè)和企業(yè)家一邊”(劉韌：《柳傳志心中永遠(yuǎn)的痛》載《中國(guó)企業(yè)家》2000年第二期)。
這家雜志社的總編一激動(dòng)，竟然直接批評(píng)起全社會(huì)來(lái)：
“中國(guó)改革開(kāi)放20年，千錘百煉中凝結(jié)而成的像聯(lián)想這樣的企業(yè)奇葩在全國(guó)是屈指可數(shù)的。誰(shuí)都知道聯(lián)想對(duì)于國(guó)家、對(duì)于社會(huì)，更不用說(shuō)對(duì)于聯(lián)想的股民和聯(lián)想人自己的價(jià)值。同樣的，誰(shuí)都知道柳傳志對(duì)于聯(lián)想的價(jià)值。既然都知道，那么，在柳傳志為了聯(lián)想不受傷害而忍辱負(fù)重、委曲求全的時(shí)候，大家在干什么?社會(huì)在干什么?柳傳志心疼并不真正屬于他的聯(lián)想，誰(shuí)在心疼柳傳志?”(載《中國(guó)企業(yè)家》2000年第二期)。
我不知道中國(guó)人還能被誤導(dǎo)多久。一個(gè)年銷售收入350億元的公司，納稅竟然只有區(qū)區(qū)幾千萬(wàn)元，故聯(lián)想對(duì)于國(guó)家、對(duì)于社會(huì)的價(jià)值，還有待評(píng)估。柳傳志與倪光南的矛盾，可以說(shuō)是現(xiàn)代商業(yè)史上最為厚重的一章。我相信不是金錢可以說(shuō)了算的，歷史將給出判斷。作為關(guān)注中國(guó)復(fù)興的中國(guó)人，我則不能不為聯(lián)想柳倪紛爭(zhēng)所帶來(lái)的后遺癥而憂心忡忡。同樣的創(chuàng)始人，索尼的井深大與盛田昭夫可以白頭偕老創(chuàng)造出偉大的公司;
而中國(guó)聯(lián)想的柳傳志與倪光南，卻一個(gè)升天一個(gè)下地獄，高科技旗幟的公司卻淪落為組裝拼接代理營(yíng)銷。柳倪之間沖突所影響的，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是兩個(gè)當(dāng)事人本身。當(dāng)機(jī)會(huì)主義取得了完勝，聯(lián)想也就徹底跟自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的高科技之路分道揚(yáng)鑣了。過(guò)程中顯露出來(lái)的人性不由得人不回味。
經(jīng)典曲目動(dòng)人心弦而又光照入微
貝多芬的《英雄》可以永遠(yuǎn)覓到知音，商業(yè)史上經(jīng)典的結(jié)盟可以在每個(gè)時(shí)代讀出新意。精深大與盛田昭夫，51年的時(shí)間，相認(rèn)、相交、甘苦與共，相互欣賞、相互激勵(lì)、相互肯定、相互保護(hù)，共同打造出20世紀(jì)最偉大的公司。他們的關(guān)系構(gòu)成世界商業(yè)史上的奇觀，像一束強(qiáng)烈的陽(yáng)光，直接使一些陰暗的東西暴露無(wú)遺。
商業(yè)是利益的結(jié)盟，需有明確的利益保證條款。
索尼公司最早的資金全部是盛田的父親久作工門為長(zhǎng)子籌備的，每有需要，都解囊相助。每一項(xiàng)相助，都在股份形式上得到確認(rèn)。現(xiàn)在不清楚最初索尼公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，但是，久作工門最多也只占到17%，可見(jiàn)索尼公司起步時(shí)期，就已經(jīng)為管理團(tuán)隊(duì)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)留下了足夠的回旋余地。
正是這樣明確的界定，穩(wěn)固了公司的結(jié)構(gòu)。
而聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)元老們，被飽滿的創(chuàng)業(yè)激情沖昏了頭腦，被君子不齒于言利的義氣擋住了視線，創(chuàng)業(yè)初期的模糊界限給各種各樣的解釋留下了空間。有時(shí)，他們被譽(yù)為家族公司的范例;有時(shí)，他們又成了國(guó)有企業(yè)的典范。究竟是什么，關(guān)鍵看需要。于是，微軟的保羅·艾倫雖然離開(kāi)微軟，但這位創(chuàng)業(yè)者一直擁有微軟相當(dāng)多的股份，僅次于比爾-蓋茨。而中國(guó)的院士倪光南，敢于在權(quán)勢(shì)人物面前表現(xiàn)出獨(dú)立的人格，就只能淪落為被扒光了衣服驅(qū)逐出門的境遇。
人的劣根性在于，對(duì)自己的不如意能放大10倍，對(duì)他人的不如意卻能自動(dòng)縮小10倍;對(duì)自己的作用能放大10倍，對(duì)他人的作用可以縮小10倍。這樣雙向的放大，自然很容易沖垮沒(méi)有嚴(yán)格規(guī)范的君子協(xié)議。如果金錢與權(quán)勢(shì)再在其中發(fā)揮作用，我們看到在時(shí)令的飄搖中變換模樣的聯(lián)想，也就不足為奇了。
互補(bǔ)性是商業(yè)結(jié)盟的精髓。
共同的理想和追求，是井深大與盛田昭夫在戰(zhàn)后日本一片蕭條是走到一起的首要因素。單純這一點(diǎn)還不夠。
每個(gè)人都有盲點(diǎn)。如果一個(gè)人的盲點(diǎn)，能夠?qū)ふ业揭粋€(gè)守護(hù)神，完全交托于他，而且他還能幫你把盲點(diǎn)變成強(qiáng)點(diǎn)，那么這個(gè)人簡(jiǎn)直就是你的另一半。井深與盛田的關(guān)系就是這樣。兩個(gè)人在興奮點(diǎn)、思維、性格、志趣、視野上的眾多差異，強(qiáng)大的互補(bǔ)性既是他們想象力和創(chuàng)造力不竭的源泉，也是他們感受歡愉的觸角。
而聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)元老們，走到一起究竟是為什么讓人產(chǎn)生了懷疑。當(dāng)機(jī)會(huì)主義一次次的在聯(lián)想取得勝利之后，我們不得不承認(rèn)現(xiàn)實(shí)利益的份量。
沒(méi)有共同創(chuàng)造中國(guó)高科技偉大公司的共同理想，當(dāng)現(xiàn)實(shí)可以有更輕松的方式賺到錢時(shí)，機(jī)會(huì)主義就會(huì)乘虛而入。中國(guó)人還有一個(gè)特點(diǎn)，常常自覺(jué)與不自覺(jué)地掩蓋自己的盲點(diǎn)，在結(jié)盟初期就固執(zhí)地尋找氣味完全相同的人，以期獲得心照不宣的效果。后來(lái)卻因沒(méi)有差異，沒(méi)有相互激勵(lì)的地方而不能使聯(lián)盟生動(dòng)起來(lái)。殊不知，真正使結(jié)盟強(qiáng)大起來(lái)的路徑是盟友很強(qiáng)的互補(bǔ)性，彼此之間都極大地需要著，因此也就依賴著。彼此一旦沒(méi)有了需要，結(jié)盟也就毀滅。柳傳志與倪光南本來(lái)有一點(diǎn)互補(bǔ)性，一個(gè)偏重于技術(shù)，一個(gè)偏重于市場(chǎng)?？墒牵厥袌?chǎng)的偏偏也是出身技術(shù)，這就對(duì)技術(shù)的斤兩有個(gè)自以為是的把握。一個(gè)嚴(yán)重的依賴于另一個(gè)，而另一個(gè)則在對(duì)方依賴的過(guò)程中已經(jīng)積蓄了足夠獨(dú)立的力量。同性相斥。
人性的愛(ài)使結(jié)盟常青。
一種超越利益的價(jià)值追求和深沉的愛(ài)，使井深與盛田的結(jié)盟超越了時(shí)空。盛田有著極其強(qiáng)烈的追求個(gè)人成功和被承認(rèn)的欲望，但在他與井深的關(guān)系中，顯然他達(dá)到了無(wú)我的境地。盛田是一個(gè)舊式大家庭長(zhǎng)子，被尊為王子。從孩提時(shí)起，他的一舉一動(dòng)就得像個(gè)家長(zhǎng)，似乎他能應(yīng)對(duì)一切，當(dāng)然他并不能。他的人生充滿矛盾，需要精神上可以依仗的人，需要的是令他信服的兄長(zhǎng)。井深是一個(gè)偉大的、具有直覺(jué)的夢(mèng)想家，盛田因此而熱愛(ài)他，愛(ài)他夢(mèng)想的方式。他們兩個(gè)有著全然不同的性格、志趣和視野，而彼此之間卻很強(qiáng)烈的需要著、依賴者、互補(bǔ)著。一種真正的愛(ài)，把兩個(gè)男人連接到了一起。
在商業(yè)關(guān)系中，中國(guó)人忌談愛(ài)。真誠(chéng)合作關(guān)系的維系，不能不上升到友誼，不能沒(méi)有愛(ài)。友誼是彼此之滿足需要而不是填滿空虛，是彼此的飲食和呼吸。在一些微末事物的甘露中，彼此能尋找到清明的精神和無(wú)盡的想象力。愛(ài)沒(méi)有別的愿望，只要成全自己，成全對(duì)方?？墒钱?dāng)倪光南醉心于科技項(xiàng)目春節(jié)都不能回家時(shí)，一種官場(chǎng)慣用的捧殺陣卻已經(jīng)悄然到位。他們沒(méi)有愛(ài)。而純粹的利益關(guān)系，注定隨著利益焦點(diǎn)的轉(zhuǎn)移而使結(jié)盟發(fā)生質(zhì)變。
領(lǐng)袖的理想與視野決定了一個(gè)公司的發(fā)展道路
聯(lián)想柳倪紛爭(zhēng)，最清楚的顯示了中國(guó)一大批商業(yè)領(lǐng)袖的理想與視野。沒(méi)有一種內(nèi)在的使命感，沒(méi)有對(duì)崇高刻骨銘心的追求，沒(méi)有看斷未來(lái)20年世界競(jìng)爭(zhēng)格局的變化，就不可能有偉大的公司出現(xiàn)。美國(guó)的通用汽車、沃爾瑪、微軟、戴爾、Google、Amegen，日本索尼、松下、日立等等一系列偉大公司的誕生，與他們創(chuàng)始人的追求是分不開(kāi)的。這些創(chuàng)始人都堅(jiān)定地選擇了向性價(jià)比進(jìn)軍這條荊棘叢生的道路，杜絕一切機(jī)會(huì)主義的僥幸心理，一步一個(gè)腳印的堅(jiān)定向前。
索尼義無(wú)反顧走上了品牌立國(guó)之路
戰(zhàn)后盛田昭夫考察了美國(guó)和歐洲。荷蘭小鎮(zhèn)上飛利浦公司的卓而不群，給他留下了深刻的印象：樹立全球性品牌時(shí)索尼走出美國(guó)陰影的唯一道路。
樹立品牌是要勇于付出代價(jià)。沒(méi)有堅(jiān)定的信念，往往會(huì)為一些眼前的利益所動(dòng)搖。現(xiàn)實(shí)利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)較量，往往處于有利地位。完全歸因于盛田的意志，索尼品牌挺過(guò)了在美國(guó)遇到的第一個(gè)挑戰(zhàn)。
1955索尼在美國(guó)起步時(shí)找不到經(jīng)銷商，終于有了一個(gè)對(duì)半導(dǎo)體收音機(jī)感興趣的，并且定單為10萬(wàn)臺(tái)半導(dǎo)體收音機(jī)，條件卻是能夠以經(jīng)銷商布羅瓦的名義銷售，亦即索尼為這家美國(guó)公司做OEM，理由是“沒(méi)人聽(tīng)說(shuō)過(guò)索尼”。10萬(wàn)臺(tái)是一筆大訂單，價(jià)值超過(guò)了公司當(dāng)時(shí)的總資本。對(duì)盛田來(lái)說(shuō)，要緊的是讓索尼的名字響徹全世界，公司在美國(guó)市場(chǎng)上尚未立足，此時(shí)的妥協(xié)將會(huì)招致索尼最終的失敗?？墒悄鞘撬髂岱浅ｐ囸I的年代，日本的董事會(huì)一致意見(jiàn)是盛田不能拒絕這筆訂單。技術(shù)迷井深都餓怕了，禁不住這個(gè)巨大的誘惑，幾次給盛田打電話，強(qiáng)調(diào)應(yīng)該接受布羅瓦的條件。
盛田無(wú)法說(shuō)服在日本的董事會(huì)和井深大，于是他決定行使自己的權(quán)力：拒絕這份訂單。甚至威脅，如果董事會(huì)再行相逼，他就辭去董事職務(wù)。
多島氣瘋了，要跟盛田沒(méi)完。因?yàn)轷r明的立場(chǎng)，這位元老于1959年出任索尼公司董事長(zhǎng)。若干年后，盛田說(shuō)：“拒絕10萬(wàn)臺(tái)的訂單是他在職業(yè)生涯中所做的最好的商業(yè)決策”。盛田的野心由此可見(jiàn)。他能把近在咫尺的利益看淡，而執(zhí)著于樹立響當(dāng)當(dāng)?shù)膰?guó)際品牌。市場(chǎng)開(kāi)拓沒(méi)有著落，國(guó)內(nèi)董事會(huì)又是異口同聲，身在國(guó)外又不能與井深大建立默契，卻敢于承擔(dān)行使總裁否決權(quán)的責(zé)任。這是何等的勇敢!
為了樹立索尼品牌，盛田肩負(fù)著很多。經(jīng)銷商折損自己所得，主動(dòng)降價(jià)進(jìn)一步以大折扣推銷索尼收音機(jī)的活動(dòng)，也使盛田震怒，不惜與他們斷絕關(guān)系、回購(gòu)商品甚至給出賠償。盛田不會(huì)忘記第一次踏上美國(guó)時(shí)，看到的日本制造是些便宜貨小東西的代名詞。這一點(diǎn)對(duì)他的刺激太深刻了。盛田決定讓索尼成為一個(gè)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的制造商，以消除與日本制造相聯(lián)系的恥辱。他自我意識(shí)到對(duì)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)有著不可推卸的責(zé)任。為此，盛田早就心中有數(shù)，必須建立自己的銷售渠道：索尼美國(guó)。
盛田本質(zhì)上是一個(gè)獨(dú)斷專行的人。他知道日本文化與美國(guó)文化的距離。要想使索尼公司融進(jìn)美國(guó)文化，必須啟用美國(guó)人領(lǐng)導(dǎo)索尼美國(guó)，這也就是索尼“全球經(jīng)營(yíng)本土化”政策的萌芽。他把美國(guó)總裁的位置虛位以待，決心尋找一個(gè)美國(guó)人擔(dān)任索尼美國(guó)的總裁。終于，盛田看中了哈維·沙因。
沙因的經(jīng)商風(fēng)格是十分美國(guó)化的，直率明了，而且硬碰硬。用他自己的話說(shuō)，是一頭犟驢，在關(guān)鍵問(wèn)題上目光冷峻，脾氣火暴，只要感覺(jué)受到阻礙或是看不到結(jié)果就要發(fā)火。沙因挫傷了以自我為中心的美國(guó)人的感情，也令日本人感到為難，心生恐懼。最后，迫于形勢(shì)不得不換掉沙因。但盛田認(rèn)為，沙因把美國(guó)管理的好多方面，諸如管理控制和報(bào)酬等引入了索尼文化;過(guò)程中，他幫助索尼美國(guó)從一個(gè)單一的配送中心，發(fā)展成生機(jī)勃勃的美國(guó)分部;而且還使公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了2倍。沙因的管理風(fēng)格雖然與盛田格格不入，但卻是盛田真實(shí)觸摸、碰撞、吸收、消化美國(guó)
文化的捷徑。這種觸摸在盛田時(shí)代一直就沒(méi)有停止。
當(dāng)然，盛田更明白，樹立品牌不僅需要堅(jiān)韌不拔的意志，還要有容忍克制的胸懷。要勇于接納那些與自己的風(fēng)格和傳統(tǒng)不同的東西。在盛田長(zhǎng)期主宰索尼的過(guò)程中，他一點(diǎn)沒(méi)有讓私欲膨脹到顛覆索尼公司精神的地步。他知道，能夠在國(guó)際市場(chǎng)上立得住腳的，只有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，這是索尼公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
本末倒置使聯(lián)想付出了昂貴的代價(jià)：未來(lái)作為中國(guó)高科技公司的代表，拋棄自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的研究和開(kāi)發(fā)，堂而皇之地掛起了“貿(mào)工技”的旗幟，令中國(guó)人蒙羞?？上М?dāng)年倪光南打開(kāi)沉默撰文呼吁核心技術(shù)的壯舉，被商業(yè)浮躁的聲浪蓋過(guò)。至今，從字里行間可以品味出院士的拳拳愛(ài)國(guó)之情和真知灼見(jiàn)：
“近年來(lái)，在整個(gè)IT產(chǎn)業(yè)中，核心技術(shù)已經(jīng)愈來(lái)愈集中在集成電路芯片(IC)和軟件這兩項(xiàng)之中，而在IC技術(shù)中，CP U(有時(shí)稱作MPU)又是最核心的，在軟件技術(shù)中，OS又是最核心的，所以CPU和OS也是整個(gè)IT產(chǎn)業(yè)中最核心的兩項(xiàng)技術(shù)。在世紀(jì)之交，我們應(yīng)努力掌握CPU和OS這兩項(xiàng)IT產(chǎn)業(yè)中最核心的技術(shù)，為下一世紀(jì)我國(guó)IT產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展鋪平道路”。倪院士提到的芯片研究計(jì)劃，無(wú)疑是極富前詹性的。
2003年10月份中芯公司剛剛在上海成功私募58億元風(fēng)險(xiǎn)投資?？墒?，如果十年前聯(lián)想就能在倪院士的帶領(lǐng)下開(kāi)始著手研制中國(guó)芯片，芯片業(yè)的版圖可能是另外的樣子。在上個(gè)世紀(jì)90年代后期，美國(guó)的商業(yè)模式有了極大的創(chuàng)新，風(fēng)險(xiǎn)投資蓬勃興起，科研攻關(guān)人物和職業(yè)經(jīng)理人，是風(fēng)險(xiǎn)投資追捧的對(duì)象。如果當(dāng)時(shí)聯(lián)想捷足先登，必會(huì)有超常的回報(bào)。芯片有著廣博的市場(chǎng)。聯(lián)想的電腦不可能走向國(guó)際化，但是芯片可以，因?yàn)橹械投说男枨筇貏e巨大，聯(lián)想很容易在亞洲獲得地緣市場(chǎng)?？梢哉f(shuō)，十年前柳倪之爭(zhēng)中柳傳志的勝出，使聯(lián)想損失了一個(gè)積累200-300億元芯片業(yè)
資產(chǎn)的機(jī)遇，直接使中國(guó)IT業(yè)的發(fā)展延緩了十年!多么可貴的十年!
十年前倪光南還以科學(xué)家的敏銳，洞灼了程控交換機(jī)的前景。大唐、中興、華為等公司，也是在1990年代中期以后才開(kāi)始冒出來(lái)的，如果在1990年代初開(kāi)始把精力放在程控交換機(jī)的研制上，那么聯(lián)想無(wú)疑將為中國(guó)通訊的發(fā)展制定標(biāo)準(zhǔn)，很有可能成為手機(jī)生產(chǎn)的大鱷?，F(xiàn)在將是一個(gè)擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的中國(guó)通訊制造旗艦，將成為手機(jī)市場(chǎng)的執(zhí)牛耳者。柳傳志為眼前利益所動(dòng)，為了一己無(wú)上的權(quán)力，把中國(guó)一流科學(xué)家驅(qū)逐出門，代價(jià)是昂貴的。最起碼又是一個(gè)200-300億元通訊制造業(yè)資產(chǎn)的公司。
如果像索尼一樣由井深界定方向，以倪光南的科學(xué)家的敏銳和前瞻性，他一定能在1990年代后期抓住發(fā)展電子網(wǎng)絡(luò)和游戲的契機(jī)，聯(lián)想建立一個(gè)與新浪、搜虎、網(wǎng)易抗衡甚至壓倒優(yōu)勢(shì)上百億元的全國(guó)性電子網(wǎng)絡(luò)公司，也是很有可能的。說(shuō)不準(zhǔn)還能成為中國(guó)電子游戲產(chǎn)業(yè)的霸主。
錯(cuò)失芯片業(yè)、程控交換機(jī)與電子網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的先機(jī)，聯(lián)想為柳傳志的勝利付出的代價(jià)是聯(lián)想的未來(lái)，而中國(guó)人為此付出的代價(jià)卻是國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的缺失。柳倪之爭(zhēng)的要害不是權(quán)力之爭(zhēng)，也不是企業(yè)家與科學(xué)家之爭(zhēng)，而是一場(chǎng)戰(zhàn)略家與既得利益者的戰(zhàn)爭(zhēng)。戰(zhàn)略家雖然目通萬(wàn)里、思接千代，卻忽視了身邊一系列物化因素的作用，在食利者環(huán)伺的景況中，沒(méi)有比悲壯地倒下更現(xiàn)成的了。假設(shè)倪光南碰到盛田昭夫;倪光南現(xiàn)實(shí)中碰到的只是柳傳志，所以遭遇的只能是被迫出局。從這樣的視角來(lái)看柳倪之爭(zhēng)的勝與負(fù)，會(huì)得出完全不同的認(rèn)識(shí)?？梢哉f(shuō)，沒(méi)有倪光南的聯(lián)想，就是今天沒(méi)有“中國(guó)芯”的聯(lián)想，也就是眼下這個(gè)盡力避稅的可憐初級(jí)組裝商和銷售代理商;沒(méi)有柳傳志的聯(lián)想，卻能給人一個(gè)充分的想象空間，聯(lián)想或可能成為統(tǒng)領(lǐng)中國(guó)芯片業(yè)、通訊制造業(yè)與電子網(wǎng)絡(luò)業(yè)的中國(guó)高科技公司的旗幟。
當(dāng)我們站在歷史的角度遠(yuǎn)觀遐視，把索尼與聯(lián)想放在一起考量，卻發(fā)現(xiàn)人們所推崇的聯(lián)想，從根本上偏離了商業(yè)性價(jià)比的軌道;人們所推崇的風(fēng)流人物柳傳志，更不是一個(gè)富有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)和寬廣胸懷的商業(yè)領(lǐng)袖。與柳傳志同時(shí)代的商業(yè)領(lǐng)袖張瑞敏、任正非、李東生、倪潤(rùn)峰等，都在各自的行業(yè)上，抓住了自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和性價(jià)比這個(gè)牛鼻子，因此受到全世界商界的尊重和推崇。聯(lián)想公司則只能是國(guó)內(nèi)轟轟烈烈，國(guó)際上鮮有其名。沒(méi)有“中國(guó)芯”的聯(lián)想公司注定是一種短暫的歷史現(xiàn)象。中國(guó)一大批新商業(yè)領(lǐng)袖的崛起，必將會(huì)帶動(dòng)向著性價(jià)比的偉大進(jìn)軍!
企業(yè)成功案例分析篇3：豐田汽車公司
日本經(jīng)濟(jì)10年低迷已成為眾所周知不爭(zhēng)的事實(shí)，但鮮為人知的卻是日本汽車業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況被普遍看好，特別是豐田汽車公司的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目利潤(rùn)將突破1萬(wàn)億日元大關(guān)，這不但是該公司有史以來(lái)的最高記錄，也是日本所有企業(yè)的最高記錄。
當(dāng)年投產(chǎn)當(dāng)年銷售2500輛柯斯達(dá)的還不大為人所知的四川豐田公司也是其中一員。近日記者有幸采訪了四川豐田汽車公司總經(jīng)理磯貝匡志先生并參觀了他們的工廠，嚴(yán)格的質(zhì)量管理、安全管理及人才管理等許多細(xì)微之處，使筆者對(duì)人們稱謂的“東方不敗”有了不少感性認(rèn)識(shí)。為了更好的給員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，企業(yè)內(nèi)部可以培養(yǎng)各個(gè)類型的企業(yè)培訓(xùn)師或培訓(xùn)講師，跟蹤式的培訓(xùn)整體員工。
細(xì)微之處見(jiàn)管理
中國(guó)人可能習(xí)慣了“自由”，不大“循規(guī)蹈矩”，馬路沿子上下均可自由行走，然而在四川豐田，記者卻遭遇了委婉的批評(píng)。按照日本豐田的安全管理規(guī)則，車行道和人行道是嚴(yán)格分開(kāi)的。尤其這是汽車制造廠，隨時(shí)都會(huì)有汽車來(lái)往，為了保證人身安全，行人禁止走車行線，這在四川豐田已成為人們的一種自覺(jué)行為，即便是休息日沒(méi)有汽車往來(lái)時(shí)，他們也自覺(jué)走在步行道上，與記者毫無(wú)顧忌地走上走下形成了鮮明的反差。他們告訴記者，他們?cè)谌毡矩S田的工廠里，聽(tīng)說(shuō)許多老職工由于幾十年“循規(guī)蹈矩”，在偌大一個(gè)工廠里閉著眼睛都不會(huì)走錯(cuò)地方，當(dāng)然更不會(huì)出事故。進(jìn)了車間，這回記者也學(xué)聰明了，先問(wèn)車間里有何安全行走的規(guī)定，果不其然，“綠色通道可以步行”。車間地面上畫出了供員工行走的綠色線路，為了安全，大家在車間里都自覺(jué)走這條安全線，沒(méi)有“越雷池”的人。也就是說(shuō)豐田公司的安全管理“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”，已轉(zhuǎn)化為員工的自覺(jué)行為。對(duì)于如何給企業(yè)做培訓(xùn)，可以瀏覽時(shí)代光華網(wǎng)站的培訓(xùn)商城頻道，在那里可以選擇你想培訓(xùn)的課題和內(nèi)容。
在四川豐田每個(gè)車間都有一個(gè)區(qū)域，專門用黑板甚至用繩子掛起一些紙張，多是流程的每一步質(zhì)量管理，但更吸引記者眼球的是一張張工人們來(lái)自生產(chǎn)中的保質(zhì)增效又降低成本的建議圖。一張圖紙上，清晰地畫著一個(gè)工件，該工件大概是屬于易損工件需經(jīng)常更換。而工人在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，該工件易損部位只是頭部，是可以單獨(dú)更換工件頭部的，完全不用整個(gè)工件更換，這樣無(wú)疑將降低成本。據(jù)介紹，由于鼓勵(lì)工人們?cè)谏a(chǎn)中不斷提出建設(shè)性的意見(jiàn)，工人們熱情很高，對(duì)于切實(shí)可行并已批準(zhǔn)使用的新技術(shù)、新方法，對(duì)發(fā)明人都按其效益給予檔次不同的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。
僅從這區(qū)區(qū)小事記者明白了磯貝總經(jīng)理介紹的豐田公司的三個(gè)精髓之所在。首先是眾所周知的“以人為本”，這個(gè)“人”中包括了顧客、員工甚至整個(gè)人類;第二個(gè)就是“質(zhì)量第一”，汽車的價(jià)位可以有高低之分，只可以是裝備上的不同，但質(zhì)量絕無(wú)優(yōu)劣之分。最后一個(gè)是“節(jié)約”，以各種方法“截流”，降低成本而實(shí)現(xiàn)效益的最大化。有專家認(rèn)為，去年日本人對(duì)汽車工業(yè)的最大貢獻(xiàn)就是開(kāi)創(chuàng)了“精確生產(chǎn)方式”。這種精確生產(chǎn)方式就是用精益求精的態(tài)度和科學(xué)的方法來(lái)控制和管理汽車的技術(shù)開(kāi)發(fā)、工程技術(shù)、采購(gòu)、制造、貯運(yùn)、銷售和售后服務(wù)的每個(gè)環(huán)節(jié)，從而達(dá)到以最小的投入創(chuàng)造出最大價(jià)值的目的。
不拘一格用人才
在今天這個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，如何選人才、用人才、培養(yǎng)人才是每一個(gè)企業(yè)面對(duì)的嚴(yán)峻問(wèn)題。有些企業(yè)實(shí)行高學(xué)歷用人，認(rèn)為學(xué)歷越高能力越強(qiáng)，招聘學(xué)歷已從大專升至大本，如今連大本也不行了，要研究生以上學(xué)歷。四川豐田則不然，磯貝總經(jīng)理對(duì)記者說(shuō)，他認(rèn)為在人才培訓(xùn)方面，在教室里上課這種形式實(shí)際沒(méi)有什么意義。銷售部的領(lǐng)導(dǎo)介紹說(shuō)，她對(duì)下屬是言傳身帶。比如為代理商寫一份促銷報(bào)告，她要讓他去想如何做到言簡(jiǎn)意賅，關(guān)鍵地方要幫他們改，練幾次逐漸練出來(lái)，如果你練出來(lái)了做得很好，公司給你高的評(píng)價(jià)也就意味著高的報(bào)酬。而這一切是教室里培訓(xùn)不出來(lái)的。
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