海爾商業(yè)模式創(chuàng)新案例分析(2)
海爾商業(yè)模式創(chuàng)新案例分析
傳統(tǒng)的組織管理應該說是它的企業(yè)管理理論的基礎(chǔ)，就是亞當斯密的《國富論》，《國富論》提出的分工理論，分工理論就是傳統(tǒng)企業(yè)管理的理論基礎(chǔ)。亞當斯密是在1776年寫出的《國富論》，到現(xiàn)在為止過去230多年，也就是統(tǒng)治企業(yè)管理的基礎(chǔ)理論已經(jīng)有200多年。所以你看《國富論》第一章的第一篇就是論分工，他特別舉了一個例子，如果做一些別針的話，如果用作坊式的生產(chǎn)，可能一個人一天一根也做不出來。但是如果是分工流水線式的來做，一個人可能做幾千根，這個就是現(xiàn)代企業(yè)管理理論的一個基礎(chǔ)。
所以由此導致了兩方面，第一個在制造方面就是流水線。另外這個是科學管理之父泰勒提出來，所謂的科學管理就是把所有原來沒有量化的東西量化，它一個非常著名的就是時間動作研究，每一個工序、每一個動作都進行研究。他親自做了一個很有名的案例，火車司爐往里填煤的時候，這一锨應該是多么重。直到今天我們的流水線，我們的工藝基本上還是這一套。
另一點就是組織，組織上就是科層制，科層制就是德國的組織理論之父馬克斯·韋伯所提出的，當然也叫做官僚制。一個組織像一個金字塔形狀的，他當時提的大體應該是三層。第一個就是上面的塔尖是高層管理者，中間是中層管理者，下面是基層員工。當然大的企業(yè)組織可能不是三層了，可能要十幾層。
這個到現(xiàn)在為止，這個分工理論受到了挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)就是互聯(lián)網(wǎng)時代。所以你看美國的企業(yè)史學家錢德勒把現(xiàn)代工業(yè)資本主義的原動力歸結(jié)為規(guī)模和范圍，它有很有名的一本書，《規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟》。所謂規(guī)模經(jīng)濟簡單來說就是做大，所謂范圍經(jīng)濟我不光做這個行業(yè)，相關(guān)的都來做，也就是做廣做強。我們現(xiàn)在有個口號叫做大做強，其實差不多就是在這個原動力下，就是我把規(guī)模做大最大，把范圍做到最強。這個做到了之后，等于你把門檻設(shè)得很高，我現(xiàn)在再想進很難再進去。
但是現(xiàn)在信息技術(shù)時代的原動力改了，改成了平臺，換句話說規(guī)模和范圍把分工理論推到了極致，那個規(guī)模越大的企業(yè)它的分工越細，但是平臺顛覆了這個分工理論。為什么呢?一個平臺上面是雙邊的和多邊的交易市場。舉個例子來說，現(xiàn)在的電商，有的發(fā)展的非?？?，不管是像淘寶、京東，這些都發(fā)展的很快。如果我要做一個傳統(tǒng)的商店，無論如何我在現(xiàn)在的這種時間下發(fā)展不到它那么快，因為什么呢，它沒有了過去的那種分工理論下的復雜，它的傳遞速度非?？?，它在平臺上可以使很多的交易非?？斓赝瓿?。
出現(xiàn)這個現(xiàn)象就是因為互聯(lián)網(wǎng)時代，互聯(lián)網(wǎng)時代導致了用戶主導企業(yè)。其實永遠企業(yè)和用戶之間信息是不對稱的，但是傳統(tǒng)企業(yè)時代是信息不對稱的主導權(quán)在企業(yè)手里頭。這是美國提出信息不對稱理論的經(jīng)濟學家，還獲得了諾貝爾獎。他提出來在傳統(tǒng)經(jīng)濟時代，企業(yè)的信息主動權(quán)在企業(yè)手里，哪個企業(yè)發(fā)聲大就可以得到用戶多。傳統(tǒng)時代誰的廣告厲害，誰就可以得到更多的用戶。所以那個時候誰是中央電視臺的標王就可以獲得更多的用戶資源。
但是在互聯(lián)網(wǎng)時代變過來了，也就是說信息不對稱的主導權(quán)到了用戶手里?，F(xiàn)在是用戶可以知道所有企業(yè)的信息，而企業(yè)很難知道所有用戶的信息，比方說我要買一張機票，我可以知道所有航空公司機票的價格，但是航空公司難以知道到底用戶心里想的是什么。所以這個就是像管理大師德魯克所說的，“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這是它最大的影響。”既然消除了距離是零距離，所以所有的商業(yè)模式，今天企業(yè)的商業(yè)模式都要變革，因為今天所有企業(yè)的商業(yè)模式都建立在分工理論上，但是在零距離的時代，你原來那種商業(yè)模式都不好用了。
這個就是海爾對這個商業(yè)模式的探索。還是我剛才所說的，就是主要兩方面，一個是戰(zhàn)略，一個是組織架構(gòu)。戰(zhàn)略我們現(xiàn)在就把它變了人單合一雙贏的模式。所謂人單合一簡單地說人就是員工，單是什么呢，單就是員工的用戶，雙贏就是這個員工為用戶創(chuàng)造的價值，他所應該得到的價值。這個就一下子把組織細分了。海爾現(xiàn)在有8萬多人，8萬多人在這個理論下，在這個模式指導思想下就一下子變成了2000多個自主經(jīng)營體，一般最小的自主經(jīng)營體只有7個人，一下子把這個組織給細分了，把原來的金字塔模式給壓扁了。
在這個前提下，這個組織也改變了，我們叫做平臺組織下的自主經(jīng)營體并聯(lián)平臺。首先一個平臺組織，我們不再是一個正三角式的組織，而是變成了一個可以有很多的群體在上面進行交易，變成一個并聯(lián)的了。過去企業(yè)這個流程應該是串聯(lián)的，你比方說先是設(shè)計，設(shè)計出來之后是制造，制造出來之后是銷售，銷售出來之后是售后服務(wù)，它是一個串聯(lián)的流程?，F(xiàn)在變成一個并聯(lián)的，也就是所有的相關(guān)人員在每一個環(huán)節(jié)都在一起。你比方說設(shè)計，設(shè)計的時候用戶就要在里面，供應方就要在里面，大家都在里面進行這個設(shè)計階段，也就是說在設(shè)計階段已經(jīng)決定了這個產(chǎn)品在市場上今后到底可不可以賣出去。
最后因為這邊是一個人單合一，很小的一個自主經(jīng)營體他要去創(chuàng)造一個市場，所以它要建立一個生態(tài)圈，也就是說它不一定用你集團內(nèi)部原來的資源，它可以去整合外部的資源，所以它形成一個生態(tài)圈的關(guān)系。
我們這個模式的探索是從05年的9月份，到現(xiàn)在為止八年的時間，應該說在這當中也經(jīng)過了很多的曲折，其實是個試錯的過程。這就像錢德勒所說的，這兩個變量之間實際上是一個從屬關(guān)系，這就是從屬理論，戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)從屬于戰(zhàn)略。打一個比方說，戰(zhàn)略就像人的腦袋一樣，組織結(jié)構(gòu)就相當于這個人的身體。一個人如果現(xiàn)在要向右轉(zhuǎn)，腦袋向右看了，但是身體沒轉(zhuǎn)過來，那你不可能向右走過去。所以說，這個戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)一定是匹配的。
我們探索的情況簡單給大家匯報一下。在這里頭探索的第一點，首先要解決一個將企業(yè)所負責的大單解構(gòu)為每一個員工負責的單。企業(yè)擁有很多的資產(chǎn)，但是你怎么樣分解到員工身上其實很難，或者根本做不到，也沒有去想做。這里講的主要是三塊，第一個是資產(chǎn)，第二個是用戶，第三是損益表。
第一個資產(chǎn)，企業(yè)都有資產(chǎn)負債表，但是這個資產(chǎn)的優(yōu)劣與員工沒有什么關(guān)系，它很難量化到每個人一起增值。所以西方財務(wù)報表有很重要的兩個原則，第一個叫做實現(xiàn)原則，第二個叫做配比原則。所謂實現(xiàn)原則呢，就是權(quán)責發(fā)生制，也就是說我這個企業(yè)的物權(quán)轉(zhuǎn)移了就算結(jié)束了。你比方說一個企業(yè)銷售了，我把這個貨賣給一個商店，商店給我開了發(fā)票了，在我這個報表上已經(jīng)實現(xiàn)銷售了。但是實際上錢并沒有回來，但是我記到了應收賬款。誰對這個負責呢?沒有人負責。
另外一個就是配比原則，簡單來說就是費用攤銷。這里面產(chǎn)生了多少費用，攤到每一臺產(chǎn)品上面就算了。我們這個人單合一的基礎(chǔ)，就是要把這些員工無償占有的資產(chǎn)變成有償?shù)呢搨拍軌蛴辛嗽鲋档尿?qū)動力。比方說前面所說的，現(xiàn)在100萬的產(chǎn)品給了商店，商店我這里記著銷售了，那就沒事了，但是在我們這100萬是誰賣的就記到誰身上，這是你的負債，你一定要保證這個產(chǎn)品最后不是賣出去的問題，不是收回錢的問題，一定要知道這100萬的產(chǎn)品到底是誰買了去的，我要的是用戶資源，你一定要把用戶資源給我拿回來。所以他如果沒有做到這一點，不是光收回錢來就可以了，你對企業(yè)是負債的。所以每個人都驅(qū)動起來了，都要對自己的資產(chǎn)負責。
這個配比原則呢，傳統(tǒng)報表是費用攤銷，在我們這現(xiàn)在在推行的是掙夠自己的市場費用，你比方說我出差，我可以住什么樣的賓館，我可以報銷多少錢，可以。但是要和你的損益掛起來，你沒有掙出這個錢就是你的虧損，所以每個人都非常重視投入產(chǎn)出，而不是規(guī)定我可以花的錢，我就非常坦然地去花。
在這個前提下就是用戶了，過去企業(yè)的用戶由企業(yè)創(chuàng)造，這是肯定的。所以德魯克有一句話說，每個企業(yè)要問自己三個問題，首先是我的用戶是誰，我給用戶創(chuàng)造的價值是什么，我給用戶創(chuàng)造價值之后我得到的價值是什么。他問了很多的企業(yè)，企業(yè)回答不出來，這個都是非常難的問題。但是作為我們，要把它變成全員契約，每個人都要有自己的用戶，這不是企業(yè)要有用戶，這要變成你的自己的用戶。比如說我們現(xiàn)在銷售，一個銷售最基層的自主經(jīng)營體，一個團隊是7個人，他管著一個縣，這一個縣所有的用戶由你來創(chuàng)造，所以我們叫“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”。就是這一個縣100萬人口應該創(chuàng)造30萬的海爾用戶，是我的單，所以我的用戶我創(chuàng)造。我的增值我分享，創(chuàng)造出來的增值部分由我來分享。所以這個呢，它完全變成自主經(jīng)營的了，而不是每次來請示。他在市場前沿有三個權(quán)，現(xiàn)場決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)。你想有了這三個權(quán)和一個一般的獨立公司來講沒有什么區(qū)別。
最后落腳點就落到損益表上。傳統(tǒng)的損益表很簡單，就是我知道損益是多少，就是是什么，但是他不知道為什么。你說為什么虧損了呢?可能銷售價格低了，或者成本高了，但是為什么高了或者低了不知道。
我們搞了一個戰(zhàn)略損益表，戰(zhàn)略損益表就是從創(chuàng)造交互用戶切入，然后創(chuàng)建可持續(xù)增值的生態(tài)圈，也就是說我的用戶是交互用戶，我這個增值變成一個生態(tài)圈，而不是原來的層級結(jié)構(gòu)。具體講一下這個戰(zhàn)略損益表。
這是傳統(tǒng)損益表，很簡單的就是收入減去費用、成本等于利潤，基本上這么一個結(jié)構(gòu)。海爾這個戰(zhàn)略損益表就變成了四個部分，我們這個名也是在全球維基的一個，這是國外一個教授他的一個提議，叫做“宙斯模型”，就是把四個象限，每個象限的第一個英文字母拿出來變成一個“ZEUS”這個單詞。這四個象限第一個是交互用戶，第二是人力資源，第三是預實零差，第四是閉環(huán)優(yōu)化。
第一個交互用戶就是我們的戰(zhàn)略，我們的戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一個交互用戶，所謂交互用戶和傳統(tǒng)企業(yè)過去用戶完全不一樣，過去我們對用戶完全是咨詢式的，我們可以發(fā)很多的問卷問用戶，你到底喜歡什么樣的產(chǎn)品，對我們產(chǎn)品有什么樣的意見，這是作為我們開發(fā)的一個基礎(chǔ)。但是現(xiàn)在完全是在網(wǎng)上和用戶進行交互，當然我們現(xiàn)在正在推，對傳統(tǒng)企業(yè)來講這個推起來很難。為什么呢?因為他習慣于去咨詢用戶，而不是讓用戶在這個平臺上變成幾個群體來自動交互，再自我增值，所以這是我們正在探索的一個東西。如果沒有這個東西，你很難融入互聯(lián)網(wǎng)時代。用戶交互體現(xiàn)的是全流程的用戶體驗，全流程的用戶體驗其實就是用戶要參與設(shè)計一直到參與這個銷售。
人力資源就是交互用戶的一個承接，承接這個資源。也就是說有了這個目標之后，你再由誰來承接他，就是這個人力資源。這就是剛才所說的變成了一個生態(tài)圈。
第三個就是要落地，現(xiàn)在目標有了，承接資源也有了，說這個目標很好，這個人也說我保證完成，也有能力完成，但是每天是不是完成了，我們有個日清體系，每天要保證落地，每天要到人到日。
這里頭有三個“零”的原則，第一個是零是零庫存，我們零庫存在幾年前提出的時候受到了一線銷售人員非常強烈的抵制，就是說現(xiàn)在產(chǎn)品不要說零庫存，零庫存就是說用戶要馬上提供，用戶不要不能變成庫存，不要說零庫存，就是把貨擺在這也不一定能賣出去。那好了，現(xiàn)在要零庫存怎么做呢?你要是有庫存就是你的問題，他馬上就說這個我承擔不了，這是研發(fā)的問題，或者供應鏈的問題，好了那就倒逼過來。其實零庫存是讓整個體系都圍著市場轉(zhuǎn)，都要圍著自己的用戶轉(zhuǎn)。這個最后變成不是賣貨的。原來是為倉庫制造產(chǎn)品而不是為用戶制造產(chǎn)品。我制造出來的產(chǎn)品到底誰要呢?我不知道，我先放在庫里再去促銷。我這個產(chǎn)品在最后總裝線上走的時候我已經(jīng)定了，這個產(chǎn)品是給誰的，但是我現(xiàn)在沒有做到這一點，我現(xiàn)在在生產(chǎn)線上只能達到20%可以保證這個產(chǎn)品就是給誰的，直接發(fā)到那個地方去，但是還有一些沒有做到，正在推的一件事。
第二個就是零簽字，現(xiàn)代企業(yè)里頭簽字是很厲害的，特別是大型企業(yè)，特別大的事要高級領(lǐng)導簽字。你看那個簽字表很多人都簽字，但是沒人負責，真正出了事所有的人都不會負責，因為簽字人看到前面有人簽字了，我怕什么呢?上面的領(lǐng)導一看你底下人簽字了，你負責吧，都互相推諉，其實真出了事誰都找不著，而且他們希望簽字人越多越好。零簽字要的是什么呢?不是說無序的誰都不管，而是一定要事先的預案，就是說全面的預算體系，這個事先一定要做到。另外他一定要有自主經(jīng)營體，沒有自主經(jīng)營體一個個的落地保證，你這個零簽字根本也做不到。
最后一個零就是零冗員，人單合一就不應該有多余的人。
最后一個閉環(huán)優(yōu)化，所謂閉環(huán)優(yōu)化在前三個象限不斷再來提升，所以我們這個就是叫做人單自推動。這個驅(qū)動機制是人單自推動，人和單的自推動。怎么自推動呢?我這個單目標要求得很高，我可以拿這個單來招聘有高水平的人，我們叫做競單上崗。競來的人可以完成更高水平的單，完成了這個單可以得到更高的價值，下次再提出比現(xiàn)在更高的目標，就可能來優(yōu)化再更高的人，不一定是原來這個人。所以這個就是人和單這種良性優(yōu)化，這個叫人單自推動。這就是我們戰(zhàn)略損益表的一個內(nèi)容。
這個戰(zhàn)略損益表落地的時候，每個人要有一個人單酬表。把戰(zhàn)略損益表分解了，原來是企業(yè)一張損益表，現(xiàn)在變成了戰(zhàn)略損益表，而且每個人要有一個戰(zhàn)略損益表，那每個人的戰(zhàn)略損益表在我們這里表現(xiàn)的就是這個兩維點陣圖。你看一個橫軸一個縱軸，這個橫軸就是傳統(tǒng)的數(shù)，我這個銷售額是多少，利潤是多少，和一般的企業(yè)都一樣，這是需要的。我們這定的是二四六八分區(qū)，就是達到行業(yè)的平均水平，一直成為行業(yè)的第一，一直成為行業(yè)領(lǐng)先，一直到不斷的優(yōu)化，當然這里頭對應的有一些具體的數(shù)。最重要的是這個縱軸，橫軸可以說是果，縱軸是因。
縱軸底下就是四個象限，我們把它分到10個分區(qū)。第一個分區(qū)就是看你有沒有把你各種資產(chǎn)、用戶分到每個人，變成每個人的負債，也就是有沒有做到人單合一的基礎(chǔ)。到了2分區(qū)，你在2分區(qū)有沒有做出我們叫一個體系一個機制，體系就是開放體系，所謂開放體系就是作為一個開放的并聯(lián)平臺，并聯(lián)平臺就是說你很多的資源都是社會上的，而不僅僅是企業(yè)內(nèi)部的。再一個是驅(qū)動機制，就是人單自推動，有沒有真正的在社會上招聘更優(yōu)秀的人。這個做到了之后，從2分區(qū)之上到10分區(qū)之間，就是從你做了一個樣板擴展到這個全部，最后到10分區(qū)，大體上就是這么樣。所以這個推行起來是最困難的，當然現(xiàn)在好處是有信息化了，到每個人把所有的資產(chǎn)、用戶以及他自己產(chǎn)生的效果和對他的薪酬都對應起來，這是非常復雜的工程，我們已經(jīng)做了很長時間，但是很難做到位。
下面就是對于這個組織的探索。這是我們過去的，過去就是正三角式金字塔組織。這里面的關(guān)系很簡單，內(nèi)部員工之間的關(guān)系就是層級關(guān)系，就是上下級的這個層級關(guān)系。和合作方之間就是博弈關(guān)系，你比如說和供應商就是價格，我希望它的價格更低。其實商業(yè)系統(tǒng)也希望我們的價格更低、折扣更高。企業(yè)和用戶之間，企業(yè)是主導關(guān)系，這個正三角式金字塔式的結(jié)構(gòu)在互聯(lián)網(wǎng)時代肯定是不行了。
所以我們探索的就是把它壓扁了，把正三角倒過來變成一個倒三角，再往前走了一步就變成了一個扁平化的網(wǎng)狀組織。這個網(wǎng)狀組織最主要的就是把原來企業(yè)的這些部門之間變成一個協(xié)同的關(guān)系，合作方變成一個合作的關(guān)系，用戶也參與我們的設(shè)計，這上面變成一個真正的以海爾自經(jīng)體為基本的細胞，一個并聯(lián)平臺的生態(tài)圈。所謂的生態(tài)圈，它這個組織不是固定的，人員也不是固定的，是根據(jù)需求隨時來改變的。
這里頭很重要的就是自主經(jīng)營體，這個自主經(jīng)營體現(xiàn)在我們已經(jīng)把它做到基本上體現(xiàn)到像一個自組織一樣。自組織主要有兩個要素，第一個是引進負熵。大家知道熵是一個企業(yè)或者一個組織產(chǎn)生混亂的量度，熵越大這個組織越混亂。這個負熵就是阻止它混亂，使這個企業(yè)充滿活力的量度。所謂引進負熵是我們這變成一個開放的體系，完全引進各方面的最優(yōu)秀的資源。
所以我們這里有四個字，叫按單聚散，就是以這個單聚了這5個人去完成，下一個單可能目標是不一樣的，不一定是這5個人去做，我們可以另外再有人去競爭下一個單。所以這個按單聚散和過去企業(yè)組織是完全不一樣的，過去企業(yè)組織如果說是這個項目團隊干了這個項目可以再去干下個項目，不停由他們?nèi)ジ?，我們這個完全是按單去變?nèi)耍皇前慈巳プ儐巍?/p>
第二個是正反饋循環(huán)，我們叫人單自推動的循環(huán)，因推動果，果推動因，就是人單自推動。我們對傳統(tǒng)權(quán)威的類型有一個顛覆。馬克斯·韋伯提出的權(quán)威一共是三類，一類叫傳統(tǒng)型，一類叫卡里斯馬型，一類叫法理型，所謂傳統(tǒng)型就是世襲制，子承父業(yè)?？ɡ锼柜R型是早期基督教的一個概念，也就是說人有非凡的魅力，像有神助一樣。這個有很多成功的企業(yè)差不多都是這種卡里斯馬型。還有一個是法理型，按照法理程序選舉出來的領(lǐng)導人。我們不是這種傳統(tǒng)的，像韋伯所說的這種類型，我們是另外一種，就是自主經(jīng)營體。自主經(jīng)營體沒有誰在領(lǐng)導他，過去是他的上級領(lǐng)導，現(xiàn)在是他的用戶，所以他一定要聽從用戶，用戶變了他就要變。每個人都努力把自己的價值發(fā)揮到極致，有點像中國古文化里頭2000多年前《易經(jīng)》所說的乾卦達到最高的境界就是群龍無首。大家都把群龍無首當做貶義詞，其實這是一個境界，每個龍都不會互相混亂，每個人都會做到極致。像一般系統(tǒng)論說的整體大于部分之和。
剛才說的是我們一些探索，下面是我們追求的三個“無”的目標。一個是企業(yè)無邊界，一個是管理無領(lǐng)導，一個是供應鏈無尺度。
企業(yè)無邊界是最大的挑戰(zhàn)，美國的諾貝爾獎現(xiàn)在還健在100多歲的科斯，這個經(jīng)濟學家提出的企業(yè)邊界，他對企業(yè)的劃分很簡單，交易成本和管理費用的比較產(chǎn)生了企業(yè)的邊界，也就是說你比別人做的成本要高，沒有競爭力你就不要做，你做的比別人有競爭力你就多做，所以這個邊界的大小就是這么來分的。我們互聯(lián)網(wǎng)時代就沒有這個了，互聯(lián)網(wǎng)時代是一個沒有邊界了，像這個眾包模式，沃爾瑪?shù)谋姲B銷售都可以眾包，顧客你順路可以給其他顧客捎著貨，像寶潔P&G的老總到我們這來跟我們說他的設(shè)計也外包，也可以外包出去。所以這個眾包模式已經(jīng)沒有什么邊界。
再一個跨界經(jīng)營，谷歌做無人駕駛汽車，典型的跨界經(jīng)營，這個已經(jīng)顛覆了企業(yè)無邊界。我們海爾探索是按單聚散的人力資源成本，就是我不是按照企業(yè)現(xiàn)有的人到底能不能干這個事，這個事能干到什么程度，如果我的人干這件事不如別人干的有競爭力，按照科斯的理論我就不應該干了，但是我可以整合外部的人，我可以把它干到最好。 美國的太陽計算機公司的喬伊，曾經(jīng)有一個非常有名的喬伊法則，他說他對科斯定律提出一些質(zhì)疑，說科斯定律有瑕疵，什么瑕疵呢，無論是誰，大部分聰明人總歸是為別人工作，也就是說你公司的人絕對不是全世界最聰明的，你為什么不能去找那些最聰明的呢?就像維基經(jīng)濟學所說的那個題目非常刺激，《世界就是你的研發(fā)部》，你只要點一下鼠標就可以整合到全世界最優(yōu)秀的人員，為什么要用你現(xiàn)在的人去研發(fā)呢?這也是我們很多企業(yè)經(jīng)常會提出，我的研發(fā)部很厲害，我有多少多少博士，我有多少多少海歸，其實已經(jīng)不符合現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)的思路。所以企業(yè)無邊界對企業(yè)來講，是我們追求的一個很大的目標。
第二個是管理無領(lǐng)導。傳統(tǒng)時代就是馬克斯·韋伯提出來的科層制，互聯(lián)網(wǎng)時代是用戶驅(qū)動企業(yè)。我們現(xiàn)在探索的是自治的小微公司，福布斯雜志前一段時間發(fā)表的那個文章，把我們還作為一個封面，他的題目寫的就是海爾消滅中層，這個是挺刺激的，應該說中層消失了，沒有中層，你怎么會知道用戶需求是什么呢?既然用戶驅(qū)動企業(yè)，你怎么可能會驅(qū)動到企業(yè)呢?所以就變成了一個個的自治小微公司。
第三，供應鏈無尺度。過去我們就是大規(guī)模制造，特別是中國企業(yè)，主要的競爭力就是大規(guī)模制造。互聯(lián)網(wǎng)時代是個性化定制，你這個供應鏈再按照大規(guī)模制造設(shè)計供應鏈肯定是不行了，所以我們現(xiàn)在探索的就是按需設(shè)計、按需制造、按需配送。人家要一個單獨的你要給他設(shè)計，當然怎么來做這是很大的一個題目，這就是我講的第一部分。整個海爾人單合一的模式的探索一些內(nèi)容。
第二個就是說由此帶來的是企業(yè)各部分角色的這種變化，主要是這三部分，內(nèi)部員工、外部用戶加上合作方，最后我們的目標就是追求全員契約。
先是從員工來講，簡單地說就是把員工從原來的一個指令人和執(zhí)行人，其實有的中層他既是下指令的指令人，他也是接受指令的，他是接受指令人他也是指令者。那么現(xiàn)在呢，把它變成一個接口人，也就是說不是要你把這件事做好，而是要你去整合相關(guān)的人把這個事做好。舉個例子，我們做國際市場的人他們過去這一個團隊，比方說10個人來做某一個國家，比如說做尼日利亞市場，可能是10個人來做，現(xiàn)在就變成了1個人，我們俗稱光桿司令。這一個人怎么樣呢?我把這個項目目標定下來以后整合全球的資源，甚至他們做一個項目的時候，包括思科、微軟他們也參與。他們在這方面非常有能力，但是他不知道那個項目到底是要什么，所以一下子把它整合到一塊，那就完了。非要自己人去做，沒有這個必要，所以首先把它變成一個接口人。像我們這里頭舉這個例子，像我們研發(fā)現(xiàn)在1100多的接口人，接口全球的資源是5萬多。外圍的這個資源就更多了，這5萬多比較主要的，比如說像美國的一些非常有名的大學都在這里面。
有個教授問我，國際上購并80%可能是失敗了，失敗的原因最主要的就是跨文化融合，這個可能非常難。其實我說跨文化融合在某個意義上說應該是個偽命題，為什么呢?就是說你看到的只是各種文化的不同的表象，但是人的本質(zhì)都是一樣的，所以就是康德所說的：“人是目的，不是工具。”所以康德所說的不論任何時候任何人，都不能把自己和他人當做工具，而應該當作目的，因為每個人自身就是目的。如果你把他當成目的，而不是工具，這個問題也可以迎刃而解。
我們現(xiàn)在初步的一些成果，左邊這個是去年被波士頓咨詢公司評為全球最具創(chuàng)新力的企業(yè)第八位，前十位唯一進入的一個中國企業(yè)，海爾第八位。另外一個是其它大部分是互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)，所以海爾也是在消費類、零售類的企業(yè)當中排到了最高，主要原因我覺得可能就是因為我們這種模式的探索和創(chuàng)新。另外從實體上來講，在白電行業(yè)現(xiàn)在連續(xù)四年被國際上評為第一。
從報表上來看，一個是利潤，企業(yè)重點的兩個指標，一個是利潤，一個是現(xiàn)金流。我們這個利潤是連續(xù)從2007年到2012年，利潤的復合增長率達到35%，這個主要原因在于是一個自主經(jīng)營體，因為每個人都要為自己的利潤負責，所以利潤的增長可以保證可持續(xù)的發(fā)展。
另外一個CCC，CCC是企業(yè)報表非常重要的一個指標，營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)，我們達到負10天。原來我前些年看到這個指標全球最好的是戴爾，曾經(jīng)達到了負的37天，現(xiàn)在戴爾也不行了，也達不到這么高，現(xiàn)在可能連負10天都不一定達到。我們現(xiàn)在達到負10天，我們原來是正30天，現(xiàn)在有些企業(yè)是正的40天、50天，你這么多天的營運資金要去銀行籌措或者到股市上拿，但是負的10天，我10天的營運資金都是多出來的，我可以來運作。
最后用狄更斯在《雙城記》里的一句話作為今天演講的結(jié)尾，就是“這是最好的時代，這是最壞的時代。”互聯(lián)網(wǎng)對每個企業(yè)如果你能適應它、駕馭它、走到它的前面，互聯(lián)網(wǎng)對于你就是最好的時代，如果你背離它，那么互聯(lián)網(wǎng)對我們每個企業(yè)就是災難，就是最壞。
謝謝。
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