創(chuàng)業(yè)團隊的組建流程具體是怎樣的(2)
創(chuàng)業(yè)團隊的組建流程具體是怎樣的
你的創(chuàng)業(yè)團隊合格嗎
創(chuàng)業(yè)團隊的組成
一個創(chuàng)業(yè)團隊需要由哪些人來組成?CEO(首席執(zhí)行官)、CTO(首席技術官)、CFO首席財務官、COO(首席市場官)大家的工作孰輕孰重在不同的時期有所不同，創(chuàng)業(yè)的伊始更多的任務和責任在CTO身上。
第一，CTO要積極對全體員工和干部進行培訓，培養(yǎng)人。而且公司一半以上的責任，如溝通市場、開發(fā)新產品，技術、產品、設備、標準、工藝等等建立所有的環(huán)節(jié)都要和技術相關。
第二，創(chuàng)業(yè)初期，對資金的節(jié)省要求很高，把研發(fā)費用減到最低甚至零是關鍵，另外研發(fā)部門要打破常規(guī)開發(fā)和推廣市場通過這樣的方式節(jié)省費用，使得研發(fā)不僅僅降到最低，甚至因為研發(fā)部門所做的貢獻，所增加的額外的銷售使得研發(fā)費用會是負的，這在創(chuàng)業(yè)過程中是可能的。讓高層領導輔助CTO，利用CTO 的技術的優(yōu)勢，去跟目標客戶去溝通，一方面針對性地調查，針對性開發(fā)產品，確定了產品的目標客戶，另一方也省掉初期運營市場的廣告費和業(yè)務培訓的費用。所以說這樣一來對CTO的前期要求就很高，但是同樣要得到其他的合伙人支持，這就說明創(chuàng)業(yè)初期團隊分工不能太死板，要以生存為目的，做到最大的融合和讓步。當然在整體全盤的戰(zhàn)略上還是每個人的工作各有不同，但是那是在公司不段壯大和發(fā)展的前提之下，要成功就要能做到心態(tài)的突破，面對困難能主動地承擔責任。
因此開始做為CEO、CFO、COO都只能站在后臺，CTO站在最前面，也就是說我們三位是智慧的融通，幫助CTO能夠專注，能夠簡化地在這個行業(yè)中抓到發(fā)展的關鍵性技術。然后發(fā)展，當發(fā)展到一定階段性，公司有一定規(guī)模的時候再融資，這時因為掌控關鍵性的技術，融資相對就會很容易，CFO出現(xiàn)，公司才能逐步擴大，公司就可以發(fā)展，共創(chuàng)共贏。
如何選擇創(chuàng)業(yè)團隊成員
大事肯定不是一個人干出來的，需要一個團隊，一個互補性好的團隊，一個很有執(zhí)行力的團隊。這個創(chuàng)業(yè)團隊或許合作伙伴，或者是同事。
對創(chuàng)業(yè)團隊的選擇和看法：
第一，是個好人，品質不錯的人
剛開始創(chuàng)業(yè)，沒那么多經驗或精力去正規(guī)及約束，更多的是激情和自發(fā)。如果是成天防著對方：那最好就別玩。
第二，互補性很強的人
---人有所長，必有所短。選擇的時候要看清其長，以后也要學會包容對方的短。
---不是選互補性的人，往往是臭味相投的。這里說的是性格，不是價值觀。
---所謂取長補短，是取別人的長補自己的短，此為創(chuàng)業(yè)團隊的真正價值。
---長城不是一人筑成。想做出點成績，就得有做事情的開放心態(tài)。
第三，能溝通的人
---企業(yè)是個利益共同體，不是家，是件嚴肅的事情。雙方都有責任主動的去溝通。
---中國人的個性是相對含畜謙虛，常常有話說三分，所以溝通的空間相對大。
---凡事不要見面無聲，面后有聲。這往往是雙方的因素，但肯定有一方是主導。
---誤會的產生往往是：誤認為別人應該會理解或明白我。解決誤會的最佳辦法是主動溝通及多溝通。
---觀點和想法就如盲人摸象，各人有各人的點，吵架也是必然的，是好事。團隊更有價值，也是因為存在不同的點。
第四，能共同承擔責任的人
---創(chuàng)業(yè)是一個不斷犯錯，不斷學習改過的過程。不僅是自己犯錯，還有創(chuàng)業(yè)團隊里頭的任何人。要有準備及有責任為自己及團隊成員的過錯買單。誰讓我們想創(chuàng)業(yè)呢。
---在賠錢和賺錢的時候，都是我們的時候。
---中止合作并不是可怕的事情，話說清就行，最怕的是占著毛坑，又不想負責任的。
---合伙創(chuàng)業(yè)是取長補短，資源共享，共同努力和互相依靠。
如何預防創(chuàng)業(yè)團隊散伙
創(chuàng)業(yè)團隊的分裂，始終是大家關注卻又在遺憾當中無可奈何的事。下面給出了防止創(chuàng)業(yè)團隊散伙的意見，供廣大合伙人參考。
首先在理念上要正確。要堅信組織能夠健康發(fā)展下去，不要一開始就想著失敗，尤其不要用經典的理論只能共苦、不能共甘、天下沒有不散的宴席、過河拆橋等來支配自己的思想，腦子里根本不應有這種想法，有這種想法本身就為失敗的結局埋下了種子，就像剛開始學習騎自行車一樣，發(fā)現(xiàn)前面馬路中間有一障礙，于是乎你越不想碰上石頭，偏偏最后還是碰上了。因為你的精力集中于失敗了，你必然失敗。
其次，持續(xù)不斷地溝通。開始要溝通，遇到問題也要溝通，解決問題時也要溝通，有矛盾時更要溝通，多想有利組織發(fā)展的事情。有不同的看法，不要在公開場合辯論，不要把矛盾展示給下屬。
第三，發(fā)現(xiàn)小人鉆空子，堅決開除。領導之間的矛盾，不要讓下屬來評論、來解決。
如果雙方溝通有困難時，就主動尋找外方的力量，尤其雙方都信得過的好朋友來解鈴，但不要露出太明顯的痕跡。如果發(fā)現(xiàn)組織中的小人利用領導之間的矛盾分歧達到個人的目的和損害組織利益，那就毫不猶豫地堅決開除，不論他是什么人。
第四，就事論事。當雙方矛盾沖突到兩個陣營的矛盾時，外力也不能解決時應停止爭論，停止人事波動，就問題來解決問題，不要就人來討論。
第五，換種環(huán)境換心境。雙方應出去郊游、散心，不要糾纏在矛盾之中，畢竟雙方同是莫逆之交、畢竟是血緣關系和姻親關系，是世界最緊密的關系，大家撇開工作問題和事業(yè)上的矛盾，出去多討論些人生話題、休閑話題，把利益看淡一些。
第六，丑話說在前面。最初創(chuàng)業(yè)時就把該說的話說到，該立的字據(jù)一定要立到。把最基本的責權利說個明白透徹，尤其股權、利益分配更要說清楚，包括增資、擴股、融資、撤資、人事安排、解散等等。
第七，及時協(xié)調立據(jù)。任何事情都不可能在最初計劃周全，事情是隨時都有可能變化的，合作運營過程中，遇到新問題新矛盾一定先說清楚立下字句再行動，千萬不要先干再說，因為事情發(fā)生后都是朝著自己有利的一方考慮。先干再說，看似快了，其實埋下禍患的種子，將來就不是速度快慢的問題，而是風起云涌、企業(yè)組織顛覆性運動的根源。
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