網(wǎng)拍公司的管理有什么方法
網(wǎng)拍公司的管理有什么方法
網(wǎng)拍公司的管理也是有自己的方法的，這網(wǎng)拍公司的管理方法一般是什么呢?小編為你帶來了“網(wǎng)拍公司的管理方法”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
網(wǎng)拍公司的管理方式
1. 網(wǎng)拍公司如何留住骨干：
這些年物價上漲，費用上漲，公司利潤卻未漲多少。每個員工都希望工資大幅增加，但估計90%以上網(wǎng)拍公司無法做到這點。有時我這當老板的恨不得將公司門一關(guān)，自己拿著資金炒股或炒房，圖個清凈。雖說近幾年由于給每個員工上5險1金，人均費用每月增加幾百元，但員工并不領情，員工只算每月到手多少錢，至于公司的支出與己無關(guān)。
既然無法讓所有人都滿意，我就只滿足公司20%的骨干。
首先發(fā)展骨干員工入股：我將公司股份買一送一，半價銷售給骨干員工，五年內(nèi)退股只退還本金，五年以上退股我三倍贖回。每年拿出利潤的60%分紅。反正有錢大家賺，但股東一旦做了對不起公司的事，加倍懲罰，由股金中扣除。這招還真好使，在近5年里沒有一個股東離職，而且公司重點崗位都有股東，省了我不少精力。
為什么不白送骨干員工股份?其實我并不是在乎錢，主要是白給的東西別人不珍惜，而且入股的錢又可作為押金，以防股東做出格的事，再說員工入股的錢不出5年即可通過分紅收回，不投入哪來的產(chǎn)出啊
2.關(guān)于授權(quán)
記得公司剛有十幾個人的時候，全公司我最忙，經(jīng)常同時接兩三個銷售電話，還得安排送貨，結(jié)賬，進貨，每天來得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，發(fā)表感慨說：“哥我怎么覺得你在養(yǎng)活公司所有人哪?”我當時還挺自豪。結(jié)果公司四五年也發(fā)展不大，一直十幾個人，而且公司員工感覺備受壓抑，無發(fā)展空間。后來終于明白該放權(quán)就得放權(quán)，哪怕員工只能做到你的70%。有時候真著急啊，明明能談下的客戶銷售人員就是差那么一點談不下來，恨不得立刻自己沖上去，該忍還得忍，要不手下員工如何進步。
網(wǎng)拍公司發(fā)展過程中15人是個坎，50人是個坎，200人又是個坎，管理方法不改進，一般無法進一步發(fā)展。老板事事親力親為的公司，很難過15人。一個人能力強，可直接管理七八個人，能力一般，則只能直接領導四五個人。各個國家效率最高的部門就是軍隊，看看軍隊的組織結(jié)構(gòu)：一個班十一二個人，除班長外還有一個副班長，三個班一個排，三個排一個連，以此類推。團長管一千多人，可能只認識其中百十來人。團長看見某個士兵有問題，絕對不會罵士兵，他只會罵士兵所在營的營長，營長則再罵連長，一級管理一級，最后班長把該士兵剝皮了事。所以軍隊盡管有千軍萬馬，依然能做到令行禁止。
現(xiàn)在客戶找我買東西，我經(jīng)常說：“哎呀真對不起，價格我不知道，我給您介紹個銷售人員，我讓他跟您聯(lián)系吧。”
3.有的錢不能省
剛創(chuàng)業(yè)時也就一兩個人，自己銷售，進貨，維修，跑銀行。當時沒有注冊資金，借朋友的營業(yè)執(zhí)照。自己到外面學習了幾個月會計就開始瞎做報表。月底到稅務局報稅，報表一交，專管員看了兩眼，開始問問題。問的問題我根本不明白，更別說回答了。專管員一臉不高興，問：“你懂不懂?”。我陪著笑臉：“不懂，不懂。”“不懂你來干嘛。換個懂的來。”“好，好，下次一定換個懂的來。”下個月我又瞎做了張報表去稅務局報稅。專管員顯然對我又印象：“怎么又你來了?”我只好順嘴胡編:“會計懷孕來不了，只好我來。”。“!” 。第二天我就找了個會計公司，一月300元錢，以后再不自己跑稅務局了。一直到公司十幾個人，我仍然讓會計公司做賬，公司只有一個出納，沒有專職會計和庫管。隨后幾年業(yè)務開展的不錯，沒少掙錢，可年底公司帳上資金卻沒增多少。后來我發(fā)現(xiàn)公司只要一過十個人，老板一人根本看不過來，整個公司就像個篩子一樣，到處都是洞，能剩下錢才怪。指望公司員工都是焦裕祿和雷鋒，門都沒有，哪怕提成給員工70%，他還會惦記剩下的30%，傻瓜才不貪污。只有制度健全，讓心數(shù)不正的人無懈可擊，才能管好公司。感謝我現(xiàn)在的會計，工作極為負責。下輩子再辦公司，公司只要有4個人，一定是一個老板，一個會計，一個出納，一個庫管，打死再不省那點錢了。
這句話放在90%的公司身上是對的，當然，如果您覺得自己是那剩下的10%，也不妨一試。
網(wǎng)拍公司適合什么樣的管理方式?
網(wǎng)拍公司不宜做績效考核
1、老板一眼能看完所有員工，員工做得好與壞，一目了然
本來就只有20多人，每天都在一個大車間工作，吃飯，甚至睡覺都是在一起的，員工做得好不好，你不知道嗎?
2、網(wǎng)拍公司成功的關(guān)鍵更多是依賴公司的戰(zhàn)略和公司能人/創(chuàng)始人
任何公司的成功，第一步的成功一定是戰(zhàn)略的成功，戰(zhàn)略成功了，可以說這個企業(yè)80%就成功了，尤其是一些初創(chuàng)企業(yè)，他們往往是借助“靈感”，一下子進入某個行業(yè)，做好了市場、產(chǎn)品和服務，他們就成功了。至于員工，只是保證戰(zhàn)略/目標得以實現(xiàn)，而且，目標的實現(xiàn)還是老板親自帶領員工，和員工一起去完成的。
3、網(wǎng)拍公司受市場的影響，非常靈活，企業(yè)目標和員工職責常會隨之調(diào)整，較難考核
我的這位發(fā)小也說了，為了處理突發(fā)事件或者攻克某個難題，員工經(jīng)常臨時調(diào)動。這對大企業(yè)來講，簡直不敢想象，一定亂成一鍋粥，但對小企業(yè)來講，太正常不過了。
4、網(wǎng)拍公司更強調(diào)團隊文化，過早引入績效考核，不利于團隊文化的養(yǎng)成
這個問題是最可怕的，很顯然的是，實行績效考核后，大家一定首先關(guān)注的是自己的目標是否達成，至于團隊目標一定是第二位的，至于他人的目標，就只能呵呵了。
團隊精神一旦沒了，這對企業(yè)來講，一定是滅頂之災!
前段時間有篇文章叫《績效主義毀了索尼》，作者是索尼公司前常務董事天外伺郎，我們一起來回憶一下他的觀點：
一、“激情集團”消失了
所謂“激情集團”，是指我參與開發(fā)CD技術(shù)時期，公司那些不知疲倦、全身心投入開發(fā)的集體。在創(chuàng)業(yè)初期，這樣的“激情集團”接連開發(fā)出了具有獨創(chuàng)性的產(chǎn)品。索尼當初之所以能做到這一點，是因為有井深大的領導。
從事技術(shù)開發(fā)的團體進入開發(fā)的忘我狀態(tài)時，就成了“激情集團”。要進入這種狀態(tài)，其中最重要的條件就是“基于自發(fā)的動機”的行動。比如“想通過自己的努力開發(fā)機器人”，就是一種發(fā)自自身的沖動。
與此相反就是“外部的動機”，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報的心理狀態(tài)。如果沒有發(fā)自內(nèi)心的熱情，而是出于“想賺錢或升職”的世俗動機，那是無法成為“開發(fā)狂人”的。
二、“挑戰(zhàn)精神”消失了
如果總是說“你努力干我就給你加工資”，那么以工作為樂趣這種內(nèi)在的意識就會受到抑制。從1995年左右開始，索尼公司逐漸實行績效主義，成立了專門機構(gòu)，制定非常詳細的評價標準，并根據(jù)對每個人的評價確定報酬。
因?qū)嵭锌冃е髁x，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產(chǎn)生“激情集團”的。為衡量業(yè)績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。
因為要考核業(yè)績，幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的低目標，可以說索尼精神的核心即“挑戰(zhàn)精神”消失了。因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視。
三、團隊精神消失了
績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用“評價的目光”審視部下。
過去在一些日本企業(yè)，即便部下做得有點出格，上司也不那么苛求，工作失敗了也敢于為部下承擔責任。另一方面，盡管部下在喝酒的時候說上司的壞話，但在實際工作中仍非常支持上司。后來強化了管理，實行了看上去很合理的評價制度。于是大家都極力逃避責任。這樣一來就不可能有團隊精神。
績效主義看似公平，但缺少內(nèi)涵。它只靠利益刺激，未結(jié)成精神共同體，最終將走向平庸。無論何企業(yè)，只要實行員工收入與業(yè)績完全掛鉤，一些扎實工作就易被忽視，破壞員工對企業(yè)的信任。
實行績效考核，其實是無奈之舉，如果公司有良好的團隊文化，一定會看不上所謂的績效考核。從另一個角度講，推行績效考核其實是在逃避責任，因為團隊精神、企業(yè)文化的建設，遠比績效考核難一萬倍!
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3.5人公司如何管理
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