現(xiàn)在管理一家快遞公司需要用到哪些方法？如何進行管理快遞公司？管理快遞公司的好方法相信大家都想知道吧，我們一起來學習一下！

　　如何管理好一家快遞公司

　　關(guān)于人才

　　大家知道，對于人才管理，有句話叫“能者上，平者讓，庸者下，”如果把人才再細分一下，除了能者、平者，庸者以外，還可以分成5種類型：明星、瘦狗、野狗、小白兔和牛。以此為基礎(chǔ)，產(chǎn)生一個矩陣，這個矩陣的橫坐標代表價值觀認同，縱坐標代表個人能力(見圖1)：

　　1.明星。這種員工個人能力強(核心標志是業(yè)績突出)，價值觀認同度高。對于明星員工，不僅要對他們在工作上傾斜資源，提供支持，在物質(zhì)上慷慨給予，提供待遇，在精神上予以表彰，及時晉升，更要將他們作為典型，樹立成公司里的榜樣。

　　2.瘦狗。這種員工個人能力弱(核心標志是業(yè)績萎靡)，價值觀認同度低。對于瘦狗員工，要采取的方針是：開除。公司里不養(yǎng)閑人，如果一個團隊不能隨時剔除瘦狗員工，那公司就會越來越走向衰敗。

　　3.野狗。這種員工個人能力強，價值觀認同度卻極低。野狗員工的特點，源于性格中恃才傲物的本質(zhì)，對于有這樣苗頭的員工，如果不能提高他的價值觀認同度，使其成為明星員工，就會給團隊帶來負能量，長此以往，會削弱管理和制度的威望，形成不可估量的后患。對其個人而言，也很可能走上違規(guī)甚至違法的道路，所以對于公司來講，無論他個人的業(yè)績貢獻多大，這種員工也是不能要的。

　　4.小白兔。這種員工的個人能力弱，但工作態(tài)度好。小白兔往往讓人不忍下手或者無從下手，如果處理不好，很容易激起普遍同情，從而在大多數(shù)人中形成“管理者缺乏人情味”的觀念，但如果你不管，小白兔就會成長為大白兔，公司的業(yè)績慢慢就越來越下滑，所以我們對小白兔的做法是：發(fā)現(xiàn)小白兔員工以后，調(diào)動其工作崗位，比如，把她從原來的銷售部門轉(zhuǎn)為客服部門，如果換崗以后還是能力不能勝任，那就只能勸退。

　　5.牛。這種員工能力一般，做事態(tài)度也一般，是每個公司中數(shù)量最多的員工類型。牛型員工的最大特點是隨風倒。當一個團隊中由明星員工成為主導(dǎo)時，明星就會成為牛的成長方向;反之，當一個團隊中野狗成風時，他們就會將野狗作為自己的工作榜樣。

　　所以，我們的結(jié)論就是：在公司里，表彰和提拔明星，使其影響牛朝著積極正面的方向發(fā)展，干掉野狗和瘦狗，最后合理安排小白兔。

　　關(guān)于罰款

　　關(guān)于罰款這個問題，不同級別員工要差別對待：如果你的部下是一群基層的員工，你不僅要罰，而且要清清楚楚、明明白白地罰?？墒钱斈闾幱诟吖艿匚?，身為總經(jīng)理，而你的下屬是一群部門經(jīng)理的時候，罰款的效果其實是最差的。

　　就好像當你是個小孩子時，你犯了錯，你父親可能會當眾打你，可是當你長大成人之后，你父親就不會這么做了，因為你的角色、你的身份已經(jīng)不一樣了。如果你父親還像小時候那么對你，你以后就不能做人了。

　　同理，對于經(jīng)理級別的人也是這樣，他的榮譽和過失不是他個人的事，而是屬于整個集體的。如果你今天當著公司所有員工的面罵你的部門經(jīng)理，讓他顏面盡失，可能他第二天就辭職了。

　　松下幸之助有一個行為準則：只在自己的辦公室里罵其經(jīng)理，出了辦公室，就對他非常尊重，在他的員工面前，還要維護他的權(quán)威，鼓勵他，讓他的員工以他為榮，否則，以后他布置工作，就不會再有人聽他的了。

　　關(guān)于放權(quán)

　　公司做大了，老板一個人的能力總是有限的，不懂得放權(quán)的公司，老板就是自己一直干到死，公司也做不大。但如何放權(quán)，又是一個技術(shù)活。我舉個例子。

　　我有個朋友自己開公司，他們公司是在電腦城里賣筆記本電腦的，公司有幾十人，我每次去，都看到他一個人在公司里忙得不可開交：進貨，銷售，結(jié)賬，售后維修，他都親自參與。后來，他有事情出差半個月，沒想到公司里的業(yè)務(wù)一落千丈。銷售賣不出去東西，顧客只認他本人;員工又不懂技術(shù)，顧客想維修，把機器拿來，看他不在，只能去找其他店。他這時才意識到問題的嚴重性：公司離了他就沒法運轉(zhuǎn)了!

　　之前他不懂得放權(quán)，總覺得員工的能力不如他，怕丟單可惜，每單生意都希望能夠獲取最大利潤;員工也不懂任何技術(shù)，遇到問題全推給他。還有一個更嚴重的問題：他雖然累得要死，但公司并沒有發(fā)展得很好!員工因為看不到什么上升的空間，每天上班都無所適從。

　　后來我就勸他，一定要學會放權(quán)。之后剛好有一個契機，他們公司需要成立一個維修部門，他就借此機會開始放權(quán)，他讓公司里一個技術(shù)不錯的老員工當了維修部門的負責人，又招聘了3個新人，由老員工負責帶。沒想到兩個月過去了，維修部業(yè)務(wù)毫無起色，除了那個老員工外，后進來的新人基本什么都修不了，后來才知道，原來老員工怕丟了飯碗，不愿意把技術(shù)教給那些新來的員工，導(dǎo)致新來的員工什么都學不到，基本上等于他花錢白養(yǎng)了3個閑人。

　　放權(quán)這種事，從來都不是一勞永逸的。英特爾老板安迪·格魯夫在《給經(jīng)理人的第一堂課》中說過這樣一段話：“沒有完備監(jiān)督計劃的放權(quán)等于瀆職!全程監(jiān)督整個被放權(quán)的案子，是確保結(jié)果盡如人意的唯一方式。監(jiān)督不是干涉，而是通過不時的檢查，來確定活動的進行一如預(yù)期。要定期向高級主管，也就是當初將項目放權(quán)給他們的人匯報!”

　　關(guān)于成本

　　對公司的日常運營來說，成本可分為兩種，一種是策略性成本，就是能夠給公司創(chuàng)造出利潤的花銷，比如產(chǎn)品的包裝費、廣告費，甚至是員工身上高檔的制服，因為這些錢跟利潤成正比，花得越多賺得就越多，所以這種錢不能省。另一種是非策略性成本，就是不能創(chuàng)造利潤的花銷，比如辦公打印，要給員工規(guī)定：打印紙必須要用滿雙面，只用一面就是浪費公司資源;業(yè)務(wù)員出去跑業(yè)務(wù)打出租車，有1.8元的，就最好不要坐2.6元1公里的。因為這些是不能創(chuàng)造利潤的花銷，你花了你的客戶也不知道(客戶不會因為你坐2.6的出租車，就選擇你們公司的產(chǎn)品)。

　　控制好成本，對于一家公司來說是非常重要的，尤其對于一些勞動密集型行業(yè)，利潤就都是這么一點一滴擠出來的。比如說，如果你們行業(yè)的平均利潤率是10%，假設(shè)你們公司現(xiàn)在的月流水是100萬元，那利潤就是10萬元，你如果想讓你們公司的利潤翻一倍，想賺到20萬元，有兩種做法：一種是把業(yè)績再提高一倍，把月流水變成200萬元。做過企業(yè)的人都知道，這個難度非常大。還有另外一種辦法，就是把經(jīng)營的總成本降低，包括跟供應(yīng)商降低拿貨價、砍掉運營中非策略性成本、在公司內(nèi)開展節(jié)約競賽等，這樣下來，同樣也是100元萬流水，你省下來10萬元，加上原來的利潤10萬元，你的利潤就是20萬元，你就把你的利潤翻了一倍!當同行業(yè)的其他企業(yè)都是10%的利潤時，你卻可以達到20%!長此以往，笑到最后的人一定是你!

　　小企業(yè)比大企業(yè)更需要管理

　　文/彼得·德魯克

　　人們在不久以前還廣泛地認為，小企業(yè)不必過多地注意或根本不用去注意管理，因為管理只是為“大家伙”準備的。小企業(yè)中現(xiàn)在還有人這樣說，“管理嗎?那是通用電氣公司才需要的;我們很小，又很簡單，用不著去注意管理。”但這是一種錯誤的看法。

　　小企業(yè)甚至比大企業(yè)更需要有組織的、有系統(tǒng)的管理。它的確無需有龐大的中央?yún)⒅\服務(wù)部門，在許多領(lǐng)域中也無需有復(fù)雜的程序和技術(shù)。事實上，小企業(yè)也負擔不起龐大的參謀服務(wù)部門和復(fù)雜的程序，但它的確需要有高度的管理。

　　1.小企業(yè)需要有戰(zhàn)略

　　小企業(yè)經(jīng)不起處于邊緣狀態(tài)，卻長期處于這種危險之中。因此，它必須仔細考慮出一種能使它顯出特色的戰(zhàn)略來。

　　用生物學上的術(shù)語來說，它必須找到一個特殊的生態(tài)位置，在其中它具有優(yōu)勢并能經(jīng)得起競爭。這種特殊位置可能是在某一特別市場上的領(lǐng)先地位(無論它是從地理上說、消費需要上說，還是從消費者的價值觀上說)，也可能表現(xiàn)為在某一方面非常卓越(如提供某種服務(wù)的能力)，或有某種獨特的技術(shù)。

　　這種生態(tài)利基的一個例子是美國的一家小型制藥公司。它在一個由巨型跨國公司占領(lǐng)導(dǎo)地位的市場中足以維持自己的生存并綽綽有余。它把自己的力量集中于眼科醫(yī)師治療病人的需要，特別是眼科手術(shù)的需要，為自己建立了一種生態(tài)市場利基。在這種生態(tài)市場利基上，雖然并不是沒有競爭的，但它卻確立了強大的領(lǐng)先地位。

　　還有一個例子是只為美國大城市制造出租汽車的契克出租汽車公司(Checker Cab)。契克公司每年只生產(chǎn)四千輛汽車，但在出租汽車制造業(yè)中占領(lǐng)先地位;美國汽車公司(American Motors)的產(chǎn)量80倍于它，卻是一個處于邊緣狀態(tài)的企業(yè)。

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